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Voyage vers l’Excellence

L’histoire de la centrale nucléaire de Hatch (Southern Nuclear)
Sara Waters, Responsable de la Communication Interne, Compagnie Southern Nuclear

Équipes des Managers de Première Ligne transverses lors de la réunion annuelle de mise à niveau En 2012, l'excellence en exploitation était la « vision », mais la réalité était médiocre pour la centrale nucléaire de Hatch. Il suffisait d'un coup d'œil sur les indicateurs de performance clés de la centrale, tels que l'index de l'INPO et celui de la fiabilité des équipements, pour que la plupart des professionnels de l'industrie nucléaire soient d'accord pour dire que Hatch stagnait à un niveau médiocre. Une transformation nécessaire devait s'enclencher.

 « Lorsque je suis arrivé à Hatch comme nouveau Directeur de la Centrale en 2012, la centrale avait anticipé un certain nombre de changements qui accompagnent l'arrivée d'une nouvelle Direction », a expliqué David Vineyard, Vice-président du Site. « Je ne pense pas que quiconque pouvait prévoir ce qui allait se produire ensuite…, moi pas plus que les autres. »

 « Les Services étaient devenus isolés les uns des autres, nous avions une méthode de travail en silos », se souvient Keith Long, Directeur de la Gestion des Travaux. « Lorsque nous devions résoudre un problème fortuit sur la centrale, personne ne se proposait pour le prendre en charge, afin de l'étudier et de le résoudre. Aujourd'hui, nous avons une culture 'd'équipe unique', tout le monde coopérant pour atteindre et maintenir l'excellence. »

La Centrale de Hatch comporte deux réacteurs à eau bouillante d'une puissance totale de 1 848 MW. Exploitée par la Compagnie Southern Nuclear, la centrale est située à quelques 320 km au sud-est d'Atlanta, en Géorgie, États-Unis. Les tranches ont été mises en service industriel en 1975 et 1979.

Au lieu de s'intéresser seulement au processus, Vineyard et Dennis Madison, ancien Vice-président du Site, ont focalisé l'équipe de Direction sur le leadership à l'aide du modèle « Engagement » toujours en vigueur trois années plus tard. Le modèle comporte onze principes classés en trois groupes : formation de l'équipe, développement des capacités, et réalisation de la tâche. L'équipe a adopté le modèle au cours de réunions mensuelles de mise à niveau, hors site, afin de mettre en œuvre efficacement les initiatives d'amélioration de performances recherchées.

Le Modèle « Engagement » est un outil que toute la centrale utilise pour enseigner et entraînerL'importance du leadership est aujourd'hui évidente dans le travail en équipe et la responsabilisation du leadership, ainsi que dans les indicateurs et les tableaux de bord en progrès.

Un résultat remarquable fut atteint lorsque la centrale a commencé à voir des améliorations significatives dans la gestion des travaux, à la suite des niveaux élevés du respect des plannings et de la réalisation des travaux à priorité élevée.

 « Au cours de l'arrêt de la Tranche 1 en 2014, nous avons réalisé plus de 120 demandes de travaux qui ont directement amélioré les performances de la centrale, et nous avons procédé à la réparation de cinq des dix éléments prioritaires visant à améliorer les performances de notre centrale », a expliqué Anthony Giancatarino, Directeur Ingénierie. « L'appropriation interdisciplinaire de la fiabilité des équipements est la clé permettant de résoudre de nombreux problèmes de santé des systèmes. »

De récentes évaluations ainsi que des Compagnies nous ayant rendu visite ont remarqué un fort intérêt opérationnel réduisant les rondes des opérateurs de terrain, les charges de travail et les défaillances en salle de commande. Des équipes transverses de Radioprotection, de l'Ingénierie et de la Maintenance collaborent à la mise en œuvre d'une technologie qui permet la réduction des doses collectives d'irradiation.

 « Alors que nous progressons sur le chemin de l'excellence, je demeure convaincu que notre équipe et que notre centrale vont devenir de plus en plus fortes », dit Vineyard. « Nous somme une équipe. »