卓越领导力对核电站绩效的重要性

在过去的六年里，我走访了全球各地的多家电站和电力公司，并对WANO各区域中心的绩效做了分析。有一件事情我非常清楚，在经过WANO内部长达29年的合作，以及整个行业上下的对标后，如今，世界各地的电站在设计、资源和流程方面都具有相当的可比性。而执行力、标准和文化却比以往任何时候都更能影响绩效。领导力是区分边际绩效和卓越绩效的关键变量。毕竟，一个领导和管理更好的组织，在安全性和财务稳定性方面，都会表现更出色，这是合乎逻辑的。更少的停堆次数，更少的重发事件，管理得更好的大修。


对我来说，很明显，区别就在于 - 领导力。

有证据表明，在电站绩效下降之前，通常领导层都发生过变动，要么是在总部要么是在现场。越来越多的重大事件和AFI（待改进领域）倾向的一个潜在促成因素是领导有效性。有大量的新晋者进入核电行业，发展领导力将是一个关键问题。事实上，在同行评估报告的实施摘要中提到领导力有效性的次数，几乎是任何其他职能领域的两倍。

此外，随着许多高级管理人员和行政执行官员在未来几年里陆续退休，我们必须不断地培养年轻一代核专业人士的领导能力。我们承诺将支持核电下一代领导者，并将在今后几个月里在此方面主动采取一些新的行动。
WANO正通过针对领导力的Compass（指南）战略计划积极解决这一问题。我们已经制定了一份详细的10点行动计划，今年以来，一直在执行的一些关键任务有：

• 开发一组行为特征，在这些特征中，我们定义何谓良好的核领导力（由一组高级核电行政执行官员承担此项任务）。我们认识到需要有一个具体的核电关注重点，以服务于我们这一特殊行业的具体情况。

• 推出值长领导力项目，加强中层经理能力计划 - 核领导力课程。（我们亦会与成员单位合作，把这些课程落实到他们自身的电力公司中）。

• 提高同行评估员发现促成绩效问题的潜在领导力问题的能力，并编写重点更加突出的AFI。

当前，我们的行业正面临着诸多的挑战和机遇。恳请各位会员一定要深入调查研究自己的组织，确保为组织内的管理者提供足够的领导技能，从而推动安全可靠的电站绩效持续走向未来。
雅克• 里加尔多
WANO主席