Verbesserung der Kommunikation und des Engagements der Mitarbeiter im KKW Loviisa
Fakten
Band 31 Nein 1 2021
25 Januar 2021
Satu Katajala, Site Vice President und Plant Manager im finnischen Kernkraftwerk Loviisa des Betreibers Fortum, erklärt wie die Verbesserung der Kommunikation und des Engagements der Mitarbeiter für die Ziele der Organisation dazu beigetragen haben, die Anlagenperformance zu verbessern.
Es hat sich tatsächlich etwas geändert. Doch das kann nur mit Beharrlichkeit und Geduld erreicht werden. In unserem Fall erhielt das Management das Feedback durch interne Bewertungen und Umfragen unter den Mitarbeitern. Es hat sich dabei gezeigt, dass der Zusammenhang zwischen der Bedeutung der einzelnen Tätigkeiten der Mitarbeiter für die Strategie der Fortum Gruppe und des Kernkraftwerks nicht immer klar verstanden worden ist.
2014 hat unser Instandhaltungsteam eine Strategie erarbeitet, bei der die Kommunikationsmittel der Anlage genutzt wurden, um dieses Problem zu lösen. Die Strategie zielte auf fachlich erfahrene und kompetente Mitarbeiter ab, die ihre Tätigkeit in einer Sicherheitskultur mit hohen Standards ausführen. Des Weiteren setzte diese Strategie darauf, dass die wichtigsten Prozesse der Anlage zusammenwirken, um eine sichere, zuverlässige und profitable Stromproduktion zu erhalten. Bei der nächsten jährlichen Umfrage wurde dieses Kommunikationsdefizit dann nicht länger als ein Problem angesehen.
Beim WANO Peer Review 2015 wurden die Erwartungen des Managements als Bereich für eine notwendige Verbesserung klassifiziert, es wurde befunden, dass diese nicht klar genug festgelegt und kommuniziert worden sind. Zur Behebung dieses Mankos beantragten wir bei der WANO eine technische Unterstützungsmission zur Frage der Zuständigkeit und Verantwortlichkeit. Wir hatten viele Erwartungen, Ziele und Indikatoren, aber es waren eben zu viele für ein einziges Jahr.
Dadurch war das Hauptziel der Organisation nicht klar erkenntlich und dies führte zu einer Fragmentierung in der Anlage durch die unterschiedlichen Teams mit unterschiedlichen Zielen. Die Mission zur technischen Unterstützung half unserem Managementteam die Ziele zu priorisieren und die primären allgemeinen Ziele für jedes Jahr auszuwählen, die von allen Mitarbeitern geteilt werden. In unserem Fall wurden pro Jahr jeweils drei Hauptziele formuliert.
Danach erhielten wir bei der nächsten OSART-Mission 2018 die Rückmeldung, dass die Ziele der Führungsebene zwar festgelegt, jedoch vor Ort nicht vollständig erreicht worden sind. Daraufhin haben wir uns zusammengesetzt und ein Entwicklungsprojekt zu diesen Themen erarbeitet, wobei jeweils ein Mitglied der Führungsebene für eines der drei Themen und Ziele zuständig war und wir erstellten dazu das notwendige Kommunikationsmaterial.
Das Kommunikationsmaterial vermittelte uns den Grund, warum jedes Jahresthema so wichtig für die Erreichung unserer strategischen Ziele war. Heute sind unsere drei wichtigsten Ziele klar. Sie sind überall im Kernkraftwerk, bei unserem Betrieb und unserer Arbeitsweise ersichtlich.
Im Februar 2020 fand bei uns erneut eine OSART-Mission statt und wir erhielten ein gutes Feedback zu unseren Fortschritten. Dadurch gewannen wir die Zuversicht, weiterhin den Weg zu gehen, den wir bereits eingeschlagen hatten. Wir sind auf dem richtigen Weg, doch es gibt noch viel zu tun, bis wir betriebliche Spitzenleistungen und unsere Ziele zusammen mit der WANO erreichen.
Dieser Prozess beinhaltet stetige Verbesserungen und selbst wenn man an der Spitze steht, findet man Möglichkeiten für weitere Verbesserungen, die erzielt werden können. Bei Allem muss man immer vor Augen haben, dass jede erfolgte Veränderung authentisch und andauernd sein muss.
In unserer Anlage sind wir davon überzeugt, dass jeder Einzelne von uns ein Beispiel für Andere ist – Aufsichtsführende für ihre Kollegen und alle Mitarbeiter für ihre Kollegen und die Vertreter der Fremdfirmen. Trotz COVID-19 ist es uns gelungen, unsere jährliche Herbstrevision wie geplant durchzuführen. Die jährliche Revision in Block 2 der Anlage von Loviisa ist bereits abgeschlossen und die Arbeiten in Block 1 befinden sich zurzeit in ihrer Hochphase. Die Mitarbeiter, die mit den Arbeiten der jährlichen Revision betraut sind, haben sich exakt an die Richtlinien für COVID-19 gehalten. Die Zusammenarbeit und das Mitteilen von gewonnenen Erkenntnissen zwischen unseren Kernkraftwerken und auch auf globaler Ebene waren von Offenheit und Direktheit geprägt. Die Organisationen haben einander große Unterstützung gegeben. Ich glaube, dass die mit COVID-19 verbundenen Fakten klar kommuniziert wurden – jeder hat verstanden, warum die erfolgten Maßnahmen notwendig sind. Es ist auch möglich, dass wir positive Erkenntnisse aus der Pandemie ziehen, die wir dann beim Erreichen anderer Ziele anwenden können.
Zusammenfassend kann ich sagen, dass die wichtigste Erkenntnis hinsichtlich der Personalführung, die wir auf unserem Weg gewonnen haben, vor allem die ist, dass tatsächliche Veränderungen Zeit benötigen. In unserem Fall waren dies sechs Jahre und wir haben bereits die erste Hälfte unseres Wegs zu Spitzenleistungen hinter uns. Wir haben einen 10-Jahresplan und dieser erfordert Durchhaltevermögen und Geduld.
Der zweite wichtige Punkt ist der, dass man als Führungskraft oder Führungsteam die Hauptziele priorisieren und auswählen muss. Außerdem muss man den Kollegen erklären, warum man den Schwerpunkt auf genau diese Ziele gelegt hat. Man kann sich nicht gleichzeitig auf zu viele Dinge konzentrieren.
Drittens muss man als Führungskraft immer ein Beispiel sein und zwar sowohl im Beruf als auch privat. Man muss das vorleben, was man predigt. Führungstechnisch gesehen dienen wir alle als Beispiele füreinander und dazu muss man kein Manager sein. Die vierte Erkenntnis ist die, dass man sicherstellen muss, dass man einen offenen Führungsstil hat – kommunizieren und diskutieren Sie mit den Mitarbeitern und glauben Sie an das Beste in ihnen.
Wenn Sie als Führungskraft an Ihre Mitarbeiter glauben, dann bestärkt sie das, an sich selbst zu glauben, zu wachsen und die Erwartungen zu übersteigen. Führungskräfte können eine Arbeitsumgebung und eine Unternehmenskultur schaffen, die den Mitarbeitern dabei hilft, zu wachsen. Wenn Sie Bestleistungen erwarten, sollten Sie an Ihre Mitarbeiter glauben und ihnen eine gute Arbeitsumgebung bieten, dann können Sie von ihnen auch gute Ergebnisse erwarten.