Fomentar un espíritu de comunicación y compromiso entre el personal de Loviisa
Artículo de fondo
Vol 31 No 1 2021
25 enero 2021
Satu Katajala, vicepresidente de emplazamiento y director de la central nuclear de Loviisa de Fortum, explica cómo fomentar un espíritu de comunicación y de compromiso del personal con los objetivos de la organización ha propiciado un mayor rendimiento
Todo cambio real lleva tiempo. Requiere perseverancia y paciencia. En nuestro caso, la dirección de la central pudo obtener retroinformación a través de evaluaciones internas y de encuestas dirigidas al personal. Estas mostraron que no siempre se entendía con claridad la relación entre la importancia del trabajo de cada empleado y la estrategia del Grupo Fortum y de la propia central.
En 2014, nuestro equipo de mantenimiento desarrolló una estrategia utilizando las herramientas de comunicación de la central para resolver este problema de comunicación. El fundamento de esta estrategia se basaba en el desempeño de un personal calificado y competente en el seno de una cultura de alto nivel de seguridad. Los otros elementos de la estrategia consistían en el funcionamiento coordinado de los principales procesos de la central y en su consiguiente traducción en una producción eléctrica segura, fiable y rentable. En las posteriores encuestas anuales, esta deficiencia estratégica en materia de comunicación no se volvió a plantear como un problema.
En el peer review de WANO de 2015, se identificó como área de mejora el insuficiente establecimiento y comunicación de las expectativas de la dirección. Para corregir esta deficiencia, solicitamos una misión de apoyo técnico de WANO sobre la responsabilidad en esta materia. Teníamos muchas expectativas, objetivos e indicadores, pero eran demasiados para un solo año.
En consecuencia, el principal objetivo para la organización no quedaba claro, lo que dio lugar a una unidad dividida en diferentes equipos con distintos objetivos. La misión de apoyo técnico ayudó a nuestro equipo directivo a priorizar y seleccionar los objetivos comunes más importantes, que se trasladaron al personal cada año. En nuestro caso, teníamos tres objetivos principales cada año.
Posteriormente, en la siguiente misión OSART de 2018 se nos informó de que se habían establecido los objetivos de la dirección pero que no se habían aplicado del todo sobre el terreno. De modo que nos pusimos a trabajar juntos para solucionarlo y establecimos un proyecto de desarrollo en torno a tres temas, con un miembro del equipo de dirección ocupándose de cada uno de ellos y de sus objetivos, y elaboramos material de comunicación para cada caso.
Este material nos explicaba por qué cada tema anual era tan trascendental para alcanzar nuestros objetivos estratégicos. Hoy nuestros tres objetivos principales están claros. Están presentes en todas partes de la central, en nuestras operaciones y en nuestra forma de trabajar.
En febrero de 2020 recibimos una misión OSART y comentarios positivos sobre nuestro progreso. Esto nos ha dado la confianza necesaria para continuar por la senda emprendida. Aunque vamos por buen camino aún queda mucho trabajo por delante para lograr la excelencia operativa y los objetivos que nos hemos fijado con WANO.
Este proceso tiene que ver con una mejora continua, ya que incluso cuando llegas a lo más alto sigue habiendo nuevas cosas que mejorar. En este sentido, es muy importante que cada cambio que se lleve a cabo sea efectivo y duradero. En nuestra central creemos que cada uno de nosotros es un ejemplo para los demás – los supervisores para sus colegas y todos los empleados para sus compañeros y los representantes de los proveedores de servicios.
Actualmente, y a pesar del COVID-19, hemos logrado completar nuestra parada anual de otoño según lo programado. La parada anual del Grupo 2 de Loviisa ha finalizado ya, y los trabajos en el Grupo 1 están a medio camino de acabarse. Ha habido un excelente ceñimiento a las directrices sobre el COVID-19 por parte de todos los que han intervenido en las paradas anuales. La cooperación y el intercambio de lecciones aprendidas entre nuestras centrales y a nivel mundial han sido abiertos e inmediatos. Las organizaciones han recibo un importante apoyo unas de otras. Creo que la situación del COVID-19 está clara en términos de comunicación; todo el mundo entiende por qué se está actuando como se está haciendo. También es posible que podamos sacar algunas lecciones positivas de la pandemia que podemos aplicar a otros objetivos.
En resumen, las lecciones más importantes que he aprendido de nuestra experiencia desde el punto de vista de la dirección es que todo cambio efectivo lleva tiempo. En nuestro caso han pasado ya seis años, pero solo estamos a mitad de camino en nuestra búsqueda de la excelencia. Nuestro plan es a 10 años vista, y eso requiere perseverancia y paciencia.
El segundo punto importante es que como gerente o equipo de dirección debes identificar y priorizar tus objetivos principales y explicar a tus colegas por qué lo son. No puedes centrarte en demasiadas cosas al mismo tiempo.
En tercer lugar, y como manager, tenemos que predicar siempre con el ejemplo tanto dentro del trabajo como fuera de él. Y desde el punto de vista de la dirección, todos debemos ser ejemplo para los demás, no hace falta ser un manager para ello. La cuarta lección es asegurarte de ejercer un liderazgo abierto – habla e intercambia con tu personal, cree en lo mejor que tienen que ofrecer.
Como líder, si crees en tu gente les capacitarás para creer en sí mismos, para mejorar y para superar las expectativas. Los líderes pueden crear un ambiente de trabajo y una cultura empresarial que ayude a los empleados a progresar. Si esperas lo mejor de tu personal y crees en ellos y les procuras un buen entorno de trabajo, podrás confiar en obtener un buen rendimiento.