Développement de la communication et de l’engagement du personnel à Loviisa
Article
Tome 31 Non 1 2021
25 janvier 2021
Satu Katajala, Vice-Président de Site et Chef de la Centrale nucléaire de Loviisa de Fortum, explique comment le développement de la communication et de l’engagement du personnel dans les objectifs de l’organisation a permis de stimuler les performances.
Les modifications réelles prennent du temps. Elles exigent de la persévérance et de la patience. En ce qui nous concerne, la direction de la centrale a obtenu un retour d’information par le biais des évaluations internes et des questionnaires auprès du personnel. Il en est ressorti que le lien entre l’importance du travail propre à chaque membre du personnel, vis-à-vis de la stratégie du Groupe Fortum et la centrale nucléaire n’était pas toujours clairement compris.
En 2014, notre équipe maintenance a mis en place une stratégie faisant appel aux outils de communication de la centrale afin de faire face à ce défi en matière de communication. Les fondements de base de cette stratégie consistaient à ce que le personnel qualifié et compétent travaille dans un environnement de culture sûreté de niveau élevé. Ensuite, les éléments suivants de la stratégie consistaient à ce que les processus principaux de la centrale travaillent ensemble, ce qui entraîne naturellement une production électrique sûre, fiable et rentable. Au cours des enquêtes annuelles qui suivirent, ce défaut de communication sur la stratégie n’a plus été soulevé comme problème.
Au cours de la Peer Review WANO de 2015, nous avons reçu un axe de progrès (Area For Improvement - AFI) selon lequel les attentes de la direction n’avaient pas été suffisamment établies ou communiquées. Afin de résoudre ce défaut, nous avons demandé une mission d’assistance technique WANO sur l’appropriation et la responsabilité. Nos attentes, objectifs et indicateurs étaient nombreux, mais il y en avait trop pour une seule année.
Par conséquent, l’objectif clé pour l’organisation n’était pas clair, et le résultat fut une unité fragmentée comportant des équipes différentes avec des objectifs différents. La mission d’assistance technique a permis à notre équipe de direction de classer par ordre de priorité et de sélectionner des objectifs communs principaux partagés par l’ensemble du personnel chaque année. Dans notre cas, nous avions trois objectifs principaux chaque année.
Il s’ensuivit que, au cours de la mission OSART suivante en 2018, nous avons reçu un retour d’information selon lequel les objectifs de la direction avaient été établis mais pas intégralement mis en œuvre sur le terrain. Ainsi, afin d’y remédier, nous avons travaillé ensemble, établi un projet de développement autour de ces thèmes, avec un membre de l’équipe de direction responsable de chacun des trois thèmes et objectifs, puis nous avons développé pour chacun d’entre eux des matériaux de communication.
Les matériaux de communication nous ont fourni la raison pour laquelle chaque thème annuel était aussi important pour atteindre nos objectifs stratégiques. Aujourd’hui, nos trois objectifs clés sont clairs. Ils sont présents partout sur la centrale, dans notre exploitation et notre manière de travailler.
En février 2020, nous avons accueilli une mission OSART et avons eu un bon retour d’information sur nos progrès. Ceci nous a donné confiance pour poursuivre sur la voie dans laquelle nous nous étions déjà engagés. Nous sommes sur la bonne voie, mais il y a encore beaucoup de travail dans notre parcours vers l’excellence en exploitation et les objectifs fixés par WANO.
Ce processus porte en permanence sur l’amélioration continue, car même lorsque vous vous trouvez tout en haut, vous découvrirez qu’il y a encore d’autres améliorations que vous pouvez mettre en œuvre.
Dans tout cela, il est d’une importance capitale que tout changement réalisé soit authentique et durable.
Sur notre centrale, nous pensons que chacun d’entre nous est un exemple pour les autres : les superviseurs pour leurs collègues, ainsi que tous les employés pour leurs collègues et les représentants des prestataires de services.
Aujourd’hui, malgré le COVID-19, nous avons réussi à mener à bien nos travaux annuels d’arrêt de tranche de l’automne comme prévu. L’arrêt annuel de la Tranche 2 de Loviisa est déjà terminé, et les travaux sur la Tranche 1 le sont à moitié. Le personnel travaillant sur les arrêts annuels a parfaitement respecté les guides COVID-19. La coopération et le partage des enseignements tirés, entre nos centrales nucléaires et les centrales à travers le monde ont été ouverts et immédiats. Les organisations ont bénéficié d’une assistance importante les unes des autres. Je pense que le COVID-19 est clair en termes de communication : chacun comprend pourquoi les mesures sont prises. Il est également possible que nous puissions tirer des enseignements positifs de la pandémie afin de les mettre en application lors de la mise en œuvre d’autres objectifs.
Ainsi, pour résumer, parmi les enseignements principaux que j’ai tirés de notre parcours d’un point de vue du leadership, se trouve tout d’abord le fait que le vrai changement demande du temps. Dans notre cas, six années se sont écoulées, mais nous sommes à mi-chemin du parcours vers l’excellence. Nous avons un plan décennal qui requiert persévérance et patience.
Le deuxième point clé est qu’en tant que manager ou équipe de direction, vous devez prioriser et sélectionner vos objectifs fondamentaux, puis expliquer à vos collègues les raisons pour lesquelles vous vous concentrez sur ceux-ci. Vous n’êtes pas en mesure de vous concentrer sur trop de choses simultanément.
Troisièmement, en tant que manager, vous montrez en permanence l’exemple au travail et même en dehors du travail. Vous devez mettre en pratique ce que vous prêchez.
Du point de vue du leadership, nous sommes tous des exemples les uns pour les autres, inutile donc d’être manager.
Enfin, le quatrième enseignement est de vous assurer que vous montrez bien un leadership ouvert : communiquez et discutez avec votre personnel et voyez en lui ce qu’il a de meilleur.
Comme leader, si vous croyez en votre équipe, ceci les incite à croire en eux-mêmes, à croître et à dépasser les attentes. Les leaders sont en mesure de créer un environnement de travail et une culture de la compagnie qui favorisent la réussite des employés. Si vous attendez le meilleur, si vous croyez en votre personnel et mettez à leur disposition un bon environnement de travail, vous pouvez vous attendre à ce qu’ils vous fournissent de bons résultats.