Loviisaでのコミュニケーションとスタッフの関与の構築
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Vol 31 No 1 2021
25 1月 2021
FortumのLoviisa原子力発電所のサイト副社長兼発電所長であるSatu Katajala氏は、組織の目標に関わるコミュニケーションとスタッフの関与が、パフォーマンスの推進にどのように貢献してきたかを説明しています。
本当の変化には時間がかかります。それには粘り強さと忍耐が必要とされます。私たちの場合は、発電所経営層は、社内評価やスタッフアンケートを通じてフィードバックを受け取りました。これにより、Fortumグループの戦略に対するスタッフ一人ひとりの仕事の重要と発電所との間の関係が、必ずしも明確には理解されていないことが分かりました。
2014年、当社のメンテナンスチームは、プラントのコミュニケーションツールを活用して、このコミュニケーションの課題を解決するための戦略を策定しました。この戦略の基本的な基盤は、高度な安全文化の中で、熟練した有能な人材が活躍することです。そして、この戦略の次の要素は、プラントの主要なプロセスが一緒に働くことであり、もちろん、その結果は、安全で、信頼性があり、収益性のある発電となります。その後の年次調査では、この戦略に関連したコミュニケーションの欠点は、もはや問題として提起されませんでした。
2015年のWANOピアレビューでは、経営者の期待事項が十分に確立されておらず、伝達されていないという要改善分野（AFI) が指摘されました。この欠点を是正するために、私たちは、オーナーシップと説明責任に関するWANOの技術支援ミッションを要請しました。私たちは多くの期待事項・目標・指標を有していましたが、それらは1年間に対するものとしては多すぎました。
そのため、組織の主要な目標は明確ではなく、その結果、異なる目標を持つ異なるチームを持つ細分化されたユニットになっていました。技術支援ミッションは、経営陣が優先順位付けを行い、毎年すべての人員が共有する主要な共通目標を選択するのを支援しました。私たちの場合、毎年3つの主要な目標を持ちました。
これを受けて、2018年の次期OSARTミッションでは、経営陣の目標は設定されているものの、現場では完全には実施されていないとのフィードバックを受けました。これを改善するため、3つのテーマ・目標のそれぞれに責任を持つ経営陣と連携し、テーマごとに開発プロジェクトを立ち上げ、それぞれのコミュニケーション用資料を作成しました。
コミュニケーション資料は、戦略目標の達成において、なぜそれぞれの年間テーマがとても重要であるか、その理由を提供しました。今日、私たちの三つの重要な目標は明らかです。それらは、発電所のどこにでも、私たちの運転や働き方の中に存在しています。
2020年2月には、OSARTミッションを受け、進捗状況について良いフィードバックをいただきました。これは、私たちがすでに着手した道筋に沿って、継続していくにあたっての自信を私たちに提供してくれました。私たちは正しい道を歩んでいますが、最高水準の運転とWANOとの目標に向けた旅には、まだ多くの作業が残されています。
このプロセスは継続的な改善に関するものであり、トップにいるとしても、実行できる改善点をさらにみつけることができることがわかります。その中で、行われた変更が本物であり、永続的であることが非常に重要です。私たちのプラントでは、一人ひとりがお互いの模範であると考えています、上司は同僚の模範であり、従業員全員は同僚とサービスプロバイダーの代表者の模範であると考えています。
COVID-19にもかかわらず、最近、秋の年次停止作業を計画通りに完了することに成功しました。Loviisa 2号機の年次停止は既に完了しており、1号機の作業は中間点にあります。COVID-19ガイドラインは、年次停止作業に従事されている方々にも遵守されています。私たちの発電所と世界との間の協力と学んだ教訓の共有は、開かれたものであり、即座に行われてきました。組織は、互いにに重要な支援を受けてきました。COVID-19はコミュニケーションの面で明確であり、なぜ行動に移されているのか全員が理解していると思います。パンデミックから積極的に学ぶことができ、他の目標を実行する際にも適用できる可能性があります。
要約すると、リーダーシップの観点から私たちの旅から学んだ主な教訓は、第一に、本当の変化には時間がかかるということです。私たちの場合、6年が過ぎていますが、私たちは最高水準への旅の途中にいます。私たちは10年計画を持っており、これには粘り強さと忍耐が必要です。
第二のキーポイントは、マネージャーまたはマネジメントチームとして、優先順位付けを行い、あなたの主要な目標を選択し、なぜあなたがそれに焦点を当てるのかをあなたの同僚に説明する必要があるということです。同時にあまりにも多くのことに焦点を当てることはできません。第三に、マネージャーとして、あなたは常に仕事の模範を示しており、仕事以外においてもそうです。どのように伝道していくかの練習が必要です。
そして、リーダーシップの観点から見れば、私たちはみなお互いの模範であり、あなたがマネージャーである必要はありません。
そして、第四の教訓は、オープンなリーダーシップを確実に身につけることです。つまり、スタッフとコミュニケーションをとり、話し合い、彼らのベストを信じることです。リーダーとして、部下を信じれば、彼らは自分自身を信じ、成長し、期待を上回ることができるようになります。リーダーは、従業員が生き生きと働ける職場環境や企業風土をつくることができます。最高のものを期待するなら、スタッフを信じ、良い職場環境を提供しましょう。そうすれば、良い結果がもたらされることが期待できます。