로비사(Loviisa)에서의 소통 및 직원 참여 촉진
특집기사
제 31 아니오 1 2021
25 1월 2021
포텀의 로비사 원자력 발전소의 본부장 겸 소장인 사투 카타얄라(Satu Katajala)는 조직의 목표에 대해 소통하고 직원이 참여하도록 하는 것이 성능 개선에 어떻게 도움이 되었는지 설명한다
진정한 변화는 시간이 걸린다. 또한 인내와 참을성이 요구된다. 우리 발전소 경영진은 내부 평가와 직원 설문조사를 통해 평가 피드백을 듣게 됐다. 이를 통해 포텀 그룹과 발전소의 전략에 있어 각 직원의 업무가 가지는 중요성에 대한 연결고리를 정확히 이해하지 못하는 경우가 있다는 것을 알게 됐다.
2014년 정비팀은 이러한 소통의 과제를 해결하기 위해 발전소 커뮤니케이션 툴을 사용하는 전략을 마련했다. 이 전략의 토대는 높은 수준의 안전 문화를 실천하는 숙련된 유능한 직원이다. 전략의 다음 요소로 마련한 것은 협력 기반의 발전소 주요 프로세스로 그 결과 안전하고 신뢰할 수 있으며 수익성 있는 전력 생산으로 이어졌다. 그 해 연말에 이뤄진 설문조사에서 이러한 전략 관련 소통의 문제는 더 이상 언급되지 않았다.
2015년에 실시한WANO 피어 리뷰에서 관리자의 기대사항이 충분히 마련되지 않고 소통이 안됐다는 AFI를 받았다. 이러한 문제점을 개선하기 위해, 주인의식과 책무성을 주제로 WANO에 기술지원미션을 요청했다. 사실 당시에 상당히 많은 기대사항, 목표치, 지표를 마련했으나, 이 모든 것이 한 해에 이루기에는 너무나 과다한 양이었다.
그 결과 조직의 핵심 목표가 불분명했고, 이로 인해 부서별로 다른 목표를 세우며 단편적인 조직의 모습을 갖게 됐다. WANO 기술지원미션은 해당년도에 모든 직원이 공유할 수 있는 주요 공통 목표의 우선순위를 정하고 선택하도록 관리자에게 많은 도움을 주었다. 우리는 해마다 3개의 주요 목표치를 설정했다.
그 이후 2018년에 이뤄진 OSART 미션에서 관리자의 목표는 잘 수립되어 있으나 현장에서 충분히 이행되지 않는다는 피드백을 받게 됐다. 이를 해소하기 위해 직원 모두가 단합해 주제별로 개선 프로젝트를 마련해, 3개의 주제와 목표에 대해 개별 경영진이 책임을 지도록 했으며, 각각 커뮤니케이션 자료를 만들었다.
커뮤니케이션 자료를 통해 우리 전략적 목표 달성을 위해 당해 주제가 가지는 중요성이 무엇인지 설명했다. 현재 우리의 세 가지 주요 목표는 명료하며, 발전소 어느 곳에서나 이를 확인할 수 있고, 우리의 운전 행위나 업무 방식에도 반영되어 있다.
2020년 2월 수행한 OSART 미션에서는 이러한 진전사항에 대해 좋은 피드백을 받았다. 이를 계기로 우리가 이미 착수한 방향으로 계속 나아갈 수 있다는 자신감을 얻었다. 그러나 우리가 현재 올바른 궤도 위에 있다해도 최상의 운영 및 WANO 목표를 달성하기 위한 여정 속에서는 아직 해야 할 일이 많이 남아 있다.
이러한 프로세스에서 가장 중요한 것은 지속적인 개선이며, 최고의 수준에 있다고 할 지라도 항상 더 개선할 수 있는 여지는 있기 마련이기 때문이다. 그 무엇보다 또한 중요한 것은 어떠한 변화든지 진실성과 지속성이 있어야 한다는 것이다. 발전소 내에서 우리는 서로에게 항상 귀감이 될 수 있다고 생각한다. 감독자 포함 모든 직원과 협력사에게도 해당한다.
최근 COVID-19에도 불구하고 우리는 예정대로 추계 계획예방정비를 성공리에 완수했다. 로비사 2호기의 연간 예방정비도 이미 완료했으며 1호기는 중간 지점을 지나고 있다. 이는 계획예방정비 시 작업자들이 COVID-19 수칙을 훌륭하게 준수했기 때문이다. 우리 발전소와 전 세계 타 발전소 간에 협력 및 교훈 공유도 투명하고 즉각적으로 실시됐다. 우리 조직은 상당한 지원을 서로에게서 받을 수 있었다. COVID-19에 대한 소통이 명확하게 이뤄져서 조치에 대한 당위성을 우리 모두는 잘 이해하고 있다. 이렇게 팬데믹으로부터 배운 긍정적인 교훈을 다른 목표를 달성하고자 하는 데 적용할 수 있을 것이다.
요약하자면, 리더십 관점에서 우리 여정을 통해 배울 수 있었던 가장 큰 교훈은 우선 진정한 변화는 시간이 걸린다는 것이다. 우리는 6년의 시간을 보냈지만 최상으로의 여정속에서 이제 중간 지점에 온 것이며, 10개년 계획을 가지고 있기 때문에 이를 위해서는 인내와 참을성이 필요하다.
두 번째 핵심사항은 관리자 또는 임원으로서 주요 목표가 무엇인지 우선순위를 정해 선택해야 하며 왜 이에 집중하는 지를 동료에서 설명할 수 있어야 한다. 동시에 너무 많은 사안에 초점을 둘 수는 없는 것이다. 셋째, 관리자로서 직장에서나 일상에서 항상 모범을 보여야 한다. 즉, 언행일치를 이루도록 한다. 또한 리더십 관점에서 서로에게 좋은 귀감이 되어야 하며, 이는 꼭 관리자에만 해당하는 것은 아니다. 네번째 교훈은 열린 리더십을 선보이라는 것이다. 즉, 항상 직원들과 소통하고 논의하며 그들의 최선의 모습에 대해 신뢰를 보여라.
리더로서 사람들을 신뢰하는 모습을 보이면, 그들이 스스로를 믿게 되면서 기대사항을 뛰어넘는 행위를 보일 수 있다. 리더는 직원들이 번영할 수 있는 근무환경과 회사 문화를 조성할 수 있어야 한다. 여러분이 직원으로부터 최선의 모습을 기대하고, 그들을 믿으며, 좋은 근무 환경을 제공할 수 있다면, 그들이 우수한 결과를 달성할 것으로 기대할 수 있을 것이다.