Facteurs de réussite pour le développement du leadership nucléaire

Des leaders et des équipes de leadership forts sont essentiels pour assurer le maintien de hauts niveaux de sûreté et de fiabilité des centrales. Le lien entre la présence de leaders et d’équipes de leadership efficaces et des niveaux élevés de performances durables qui en découlent est étayé par de nombreux exemples tout au long de l’histoire de notre industrie. Le développement de réelles compétences de leadership nucléaire a été reconnu comme une exigence essentielle vis-à-vis des Objectifs et Critères de Performances de WANO.

Il ne suffit néanmoins pas d’envoyer les managers suivre quelques formations génériques qui leur apportent quelques théories et modèles de leadership, et leur montrent un certain nombre de DVD intéressants, puis de s’attendre à ce qu’ils reviennent à leur poste en étant une autre personne prête à motiver et à apporter de l’inspiration à leurs équipes ! Les Compagnies nucléaires qui réussissent savent que le développement du leadership fonctionne, mais ils comprennent également que les programmes de leadership basés sur des cours en salle de formation ne faisant pas l’objet d’un suivi ou d’une application pratique dans la vie réelle, n’aura qu’un impact limité sur les performances de la personne.

Un programme de leadership efficace visant à l’amélioration des compétences de leadership, qui entraînera de nettes améliorations des performances des centrales, devrait comporter trois phases clés permettant de garantir leur efficacité. Chaque phase apporte une contribution relative au processus général de modification du comportement, comme l’illustre le diagramme ci-dessous :

1. La phase de préparation

La phase de préparation est très importante. Afin que l’individu, l’équipe et l’organisation en tirent pleinement profit, il est primordial que les participants s’engagent totalement, qu’ils aient conscience du temps à investir pour leur progression, qu’ils soient ouverts d’esprit et prêts à s’atteler à la tâche. Il existe néanmoins d’autres facteurs importants nécessaires pour assurer le succès du participant :

• La clé à tout cela est une équipe de direction engagée, souhaitant utiliser le programme de leadership pour améliorer la sûreté nucléaire et les performances de la Compagnie. Ils se tiennent responsables de la réussite du programme. Ils établissent quelles sont les caractéristiques souhaitées pour les leaders dans leur organisation ainsi que comment les participants sont en mesure de mettre à niveau leur propre comportement de leadership avec le modèle visé. Ils choisissent les bons candidats et proposent un mentor du programme (ils assurent généralement ce rôle). Ils communiquent également leurs attentes aux managers en ligne et aux participants, ils visitent en personne la salle de formation. Dans un grand nombre des meilleurs programmes, les membres de l’équipe de direction participent et délivrent la formation.

• Les managers en ligne des participants jouent également un rôle important dans la réussite des participants, et doivent s’y investir en temps pour permettre de bien ancrer des modifications durables. Ils rencontrent leurs participants avant le programme afin d’établir le contrat de formation. Ils assurent un suivi régulier des participants pendant ou après les modules afin de s’assurer qu’ils s’engagent à intégrer ce qu’ils ont appris en salle de formation une fois de retour sur leur lieu de travail.

• Le mentor du programme est généralement un membre de l’équipe de direction ou un manager confirmé qui soutient activement le développement des participants tout au long du programme dans son intégralité. Ils prendront part au briefing préalable au programme pour expliquer les exigences du programme et décrire leur propre engagement dans ce processus d’apprentissage. Ils participent activement lors de la formation en salle, faisant part de leur expérience personnelle et stimulant les participants. Au cours de la phase d’intégration de la formation, ils veillent à ce que les contrats d’apprentissage soient en place, que les réunions des managers en ligne ont bien lieu et que les relations entre ‘partenaires d’apprentissage’ soient efficaces.

2. La phase d’engagement

Bien que les sessions réelles en salle de formation ne contribuent que pour 30% à l’efficacité du programme d’ensemble, la conception du programme, le développement des matériels de formation et le choix de facilitateurs appropriés doit être de haut niveau et apporter aux participants une expérience d’apprentissage engageante et pertinente. Le programme doit refléter les conditions actuelles dans l’industrie ainsi que les défis auxquels se trouvent confrontés les leaders du fait de l’évolution des entreprises. Ils doivent également être le reflet des comportements du leadership souhaités, approuvés par la Direction, qui doit être alignée sur la vision et les valeurs de la Compagnie.

Idéalement, le mélange des participants doit comprendre un mélange d’expériences et d’expertises. Un groupe formé de participants de différents niveaux d’ancienneté favorise souvent un programme couronné de succès. Une grande partie de l’apprentissage est issue de ce fait de la salle de formation elle-même aussi bien que de l’estrade de l’intervenant. Dans l’idéal, les managers confirmés devraient également participer au programme.
Les programmes doivent être réalisés par des animateurs expérimentés qui connaissent bien l’industrie nucléaire. Des perspectives différentes doivent être apportées par des responsables expérimentés qui se rendent dans la salle de formation. Les experts de l’industrie devraient être complémentaires des animateurs principaux en présentant une partie du contenu du programme.

Le développement d’un leadership efficace prend du temps, et ne peut se manifester après une seule réunion ou un seul événement. Chaque programme doit respecter une plage de temps normalisée avec des sessions de trois à cinq jours espacées de quelques semaines, afin de permettre l’apprentissage et l’intégration pratiques sur le lieu de travail.

3. La phase d’intégration des acquis

Bon nombre de programmes ne réussissent pas à mettre en place des modifications durables du comportement car ils ne traitent que des deux premières phases. Un bon programme donnera aux participants une forte intention de changer. Néanmoins, de retour au travail, la pression quotidienne va se mettre en travers et l’intention s’étiolera rapidement.

La Courbe d’Oubli d’Ebbinhaus montre également qu’une grande partie des connaissances apprises en salle de formation sera perdue rapidement après avoir quitté la salle de formation, par conséquent la mise en pratique des nouvelles compétences est critique pour assurer un changement de comportement durable.

• Réunir les participants en équipes de ‘partenaires d’apprentissage’ pour échanger les idées tout au long de la partie formation du programme, se rencontrer entre deux modules pour discuter des progrès en matière d’engagement, partager les succès et les échecs, tout cela favorise réellement la phase d’intégration des acquis.

• Travailler sur un défi clé personnel de leadership, en accord avec le manager en ligne du participant préalablement au programme, est une autre méthode prouvée pour aider les participants à reporter le contenu du programme sur leur propre environnement professionnel. Ceci leur fournit également l’occasion de travailler sur l’amélioration de leur implication dans l’activité de la centrale. Faire le point régulièrement avec leur manager pour discuter du défi clé de leadership est très important pour le cycle d’intégration des acquis.

• Le mentor doit s’assurer que les réunions ont bien lieu et que cette phase d’intégration est bien réalisée pour l’ensemble des participants au programme.

De nombreux programmes utilisent un défi d’entreprise pour obtenir un retour sur investissement. Les participants mettent à profit la puissance collective du groupe pour travailler ensemble sur un projet spécifique d’amélioration de l’entreprise. Cela s’avère également utile à une meilleure intégration de leurs acquis.

Conclusion

En veillant à ce qu’un programme de développement du leadership nucléaire intègre ces facteurs de réussite, les participants, leurs managers et leur organisation peuvent atteindre un accroissement significatif et durable des compétences de leadership, à l’origine d’améliorations des performances de l’entreprise et de la sûreté nucléaire.

Ian Moss, Manager du Programme du Développement du Leadership à WANO