Para mantener unas cotas de seguridad y fiabilidad altas en las centrales es indispensable contar con unos líderes y equipos de liderazgo fuertes. El vínculo entre la presencia de líderes y equipos de liderazgo efectivos y unos altos niveles de rendimiento sostenible queda demostrado con numerosos ejemplos a lo largo de la historia de nuestra industria. El desarrollo de competencias de liderazgo nuclear efectivas se reconoce como un requisito esencial y forma parte de los Performance Objectives and Criteria (PO&C) [Objetivos y criterios de rendimiento] de WANO.
Sin embargo, ¡no basta con enviar a los mandos a algún curso genérico de formación, que les proporcione algunas teorías y modelos de liderazgo y les ponga unos cuantos DVDs interesantes, y esperar luego a que vuelvan al trabajo como personas diferentes preparadas para motivar e inspirar a sus equipos!. Las empresas nucleares de éxito saben que el desarrollo del liderazgo funciona pero también entienden que los programas de liderazgo basados en lo teórico y sin acciones de seguimiento o aplicación práctica en la vida real tendrán muy poco impacto en el rendimiento de las personas.
Un programa de liderazgo efectivo que mejore las competencias en este aspecto y se traduzca en mejoras evidentes en el rendimiento de la central deberá constar de tres fases para garantizar su efectividad. Cada una de ellas tendrá una contribución relativa en el proceso global de cambio de comportamiento, como se ilustra en el diagrama:
1. Fase de preparación
La fase de preparación es muy importante. Para que la persona, el equipo y la organización puedan obtener el máximo provecho, es fundamental que los participantes estén profundamente comprometidos, que entiendan el tiempo que tendrán que invertir en su desarrollo, que mantengan una actitud abierta y que estén dispuestos a trabajar. Pero hay también otros factores importantes e imprescindibles para asegurar el éxito del participante:
• Un elemento clave para ello es un equipo de alta dirección comprometido que quiera utilizar el programa de liderazgo para impulsar la seguridad nuclear y el rendimiento de la actividad. Los componentes de este equipo son responsables del éxito del programa. Ellos determinan las características que se buscan en los líderes de la organización y cómo deberían alinear los participantes su propio comportamiento de liderazgo con el de este modelo deseado. Asimismo deberán elegir a los candidatos más aptos y asignarles un mentor para el programa (asumiendo muchas veces sus componentes ese papel). También deberán transmitir sus expectativas a los mandos intermedios y participantes, y visitar el aula en persona. En muchos de los mejores programas los ejecutivos participan e imparten los contenidos.
• Los mandos intermedios de los participantes desempeñan un papel igual de importante en el éxito de estos y deberán dedicar tiempo a ayudar para que este cambio sea asimilado de manera sostenible. Dichos managers se reunirán con los participantes antes del programa para desarrollar el acuerdo de aprendizaje. También mantendrán un seguimiento periódico con los participantes después de los módulos para asegurar su compromiso con la aplicación en el trabajo de lo aprendido en el aula.
• Los programas cuentan normalmente con mentores, que suelen ser directivos o altos mandos, para apoyar activamente el desarrollo de los participantes a lo largo del programa. Estos organizan o asisten a la reunión informativa previa para explicar los requisitos del programa y exponer su propio compromiso con el proceso de aprendizaje. Tienen una presencia activa en el aula, compartiendo sus propias experiencias y planteando retos a los participantes. Durante la fase de asimilación se aseguran de que la existencia de contratos de aprendizaje, la celebración de reuniones con los mandos intermedios y las relaciones de ‘socio de aprendizaje’ sean efectivas.
2. Fase de compromiso
Aunque las sesiones en aula contribuyen solo un 30% a la efectividad general del programa, el diseño de este, el desarrollo de material interesante y los instructores deberán ser de un gran nivel y proporcionar a los participantes una experiencia de aprendizaje atractiva y de relevancia. El programa deberá reflejar las condiciones actuales de la industria y los desafíos a los que se enfrentan los líderes según va evolucionando la actividad. También deberá reflejar los comportamientos de liderazgo que busca la alta dirección, y que deberán estar en sintonía con la visión y los valores de la empresa.
Actividades dinámicas de aprendizaje, como la representación de roles, la narración de historias o el diálogo, deberán usarse como apoyo a las técnicas didácticas más tradicionales.
Idealmente, el grupo de participantes deberá estar representado por una mezcla diversa de experiencia y conocimientos expertos. Un grupo de participantes de diferentes niveles jerárquicos suele dar buenos resultados. Esto permite que gran parte del aprendizaje proceda del propio seno del grupo y no solo de la gente que se sienta enfrente. Lo ideal sería que los altos cargos asistieran también al programa.
Los programas deberán impartirse por instructores experimentados y familiarizados con la industria nuclear. Los altos ejecutivos de visita en el aula deberían aportar una perspectiva diferente. Los expertos del sector deberán complementar la labor de los principales facilitadores impartiendo una parte del contenido del programa.
El liderazgo efectivo se desarrolla con el tiempo, y no puede darse después de una sola reunión o evento. Cada programa deberá seguir un calendario normal con sesiones de tres a cinco días separadas por períodos de varias semanas, para dar lugar a su aplicación práctica y asimilación en el trabajo.
3. Fase de asimilación
Muchos programas no consiguen producir un cambio duradero en el comportamiento porque solo abordan las dos primeras fases. Un buen programa transmitirá a los participantes una fuerte intención de cambiar. Sin embargo, a la vuelta al trabajo, las presiones cotidianas se interpondrán y la intención irá decayendo.
La curva del olvido de Ebbinhaus muestra también que gran parte de lo aprendido en el aula se pierde al poco tiempo de abandonarla, de modo que practicar las nuevas habilidades es crucial para asegurar un cambio de comportamiento duradero.
Los participantes deberán ser responsables del éxito en el desarrollo de su propio estilo de liderazgo a lo largo del programa, convirtiendo su intención en acción. Esto lo facilita la presencia de ‘socios de aprendizaje’, el apoyo de mandos intermedios y de mentores en el programa, de la siguiente manera:
• Agrupar a los participantes como ‘socios de aprendizaje’ para compartir ideas durante la fase de formación del programa, pues reunirse entre módulos para discutir el progreso en el compromiso y compartir éxitos y fracasos ayuda mucho en la fase de asimilación.
• Trabajar en un reto personal de liderazgo, acordado con el mando intermedio del participante antes del programa, es otra manera de ayudar a los participantes a poner el contenido del programa en el contexto de su propio trabajo. También les brinda la oportunidad de trabajar para mejorar su área de la actividad. Los contactos periódicos con su superior jerárquico para tratar el principal reto que plantea su liderazgo es asimismo algo muy importante en el ciclo de asimilación.
• El mentor tiene que asegurarse de que las reuniones que se están manteniendo y la fase de asimilación están siendo efectivas para todos los participantes del programa.
Muchos programas aprovechan un desafío empresarial para obtener un rendimiento de sus inversiones. Los participantes aprovechan el poder colectivo del grupo para avanzar juntos en un proyecto de mejora específico de la empresa. Esto también sirve para asimilar más profundamente lo aprendido.
Asegurándose de que el programa de desarrollo del liderazgo nuclear incorpore estos factores de éxito, los participantes, sus directivos y la organización podrán conseguir una mejora significativa y perdurable en las dotes de liderazgo, con resultado de una mejora en el rendimiento de la actividad y de la seguridad nuclear.
Ian Moss
Responsable del Programa de Desarrollo del Liderazgo de WANO