성공적인 원자력 리더십 개발을 위한 성공 요인

특집기사

제 스물일곱 아니오 2 2019

16 10월 2018

강력한 리더와 리더십 팀은 높은 수준의 발전소 안전 및 신뢰도를 유지하는 데 있어 필수적이다. 효과적인 리더와 리더십 팀과 이로 인해 지속가능한 고성과로 이어지는 상관관계는 원자력 업계의 오랜 역사를 거치면서 여러 차례 검증되었다. 효과적인 원자력 리더십 스킬의 개발은 가장 필수적인 요건으로 여겨져 왔으며, WANO 성능 목표 및 기준(Performance Objective and Criteria, PO&C)의 일부이다.
그러나 관리자들에게 일반적인 교육훈련 과정에 참여시켜서 일부 리더십 이론 및 모델을 제시하고, 몇 개의 흥미로운 DVD를 시청 한 후, 다시 일터로 돌아와 변화된 모습으로 팀원에게 동기부여를 제공하고 영감을 주도록 기대하기에는 충분하지 않다. 훌륭한 성과를 보이는 원자력 회사라면 리더십 개발이 효과를 발휘한다는 것을 알겠지만 후속 과정이나 실질적인 실무 적용이 이뤄지지 않는 집합교육식 리더십 프로그램만으로는 개인의 성과 개선에 영향이 미비하다는 것도 잘 알고 있다.
리더십 스킬을 양성하는 효과적인 리더십 프로그램은 발전소 성능에 현저한 개선을 가져올 수 있으며, 효과성을 확실히 하기 위해 세 개의 핵심 단계를 갖춰야 한다. 각 단계는 다음 도식에 기술되어 있는 것처럼 종합적인 행위 변화 프로세스에 각기 상대적인 기여를 한다.

1. 준비단계(The preparation phase)

준비 단계는 매우 중요하다. 개인, 팀, 조직 전체가 모두 혜택을 받기 위해서 참여자가 완전히 전념하고, 자신의 성장을 위해 투자해야 할 때를 이해하며, 열린 마음으로 일할 준비가 되어 있어야 한다. 그러나 참여자의 성공을 위해 요구되는 핵심적인 역할을 해 줘야 하는 다른 구성원이 있다.

• 원자력 안전과 비즈니스 성과를 도모하기 위해 리더십 프로그램을 이행하길 희망하는 고위 경영진의 참여가 이 모든 것을 성공적으로 이끌기 위한 핵심이다. 이들은 프로그램의 성공에 대한 책임을 져야 한다. 조직 내에서 요구되는 리더의 특징에 대해 파악하고 어떻게 교육 참여자가 바람직한 모델과 자신들의 리더십 행위를 더 잘 일치시킬 수 있을 지 정해야 한다. 이들은 또한 올바른 후보를 선정하고 프로그램 멘토도 제공한다. (보통 경영진 스스로 멘토 역할을 하는 경우가 많음.) 또한, 자신들의 기대사항을 일선 관리자와 교육 참여자에게 전달하고 직접 강의실을 방문한다. 최고의 프로그램이 이뤄지는 곳에서는 직접 임원이 참여해서 강의를 하는 경우가 많다.

• 교육 참여자의 일선 관리자가 참여자의 성공만큼이나 중요한 역할을 하며, 지속가능한 변화가 자리잡도록 하기 위해 직접 시간을 할애해야 한다. 학습과 관련한 전반적인 사항을 논의하여 정하는 학습계약(learning contract)를 맺기 위해 프로그램 시작 전에 교육참여자와 만나도록 한다. 하나의 모듈을 진행하는 과정 또는 완료 후에 정기적으로 참여자와 후속 학습을 진행하고, 강의실에서 배운 내용을 참여자가 체득하여 근무공간에 자리잡게 하도록 확인 한다.

• 프로그램 멘토는 보통 임원 또는 고위 관리자가 맡으며 전체 교육프로그램 진행동안 교육참여자의 발전을 적극적으로 후원하는 역할을 한다. 이들은 프로그램 요건을 설명하는 프로그램 사전 브리핑에 참석하거나 주재하고, 학습 프로세스에 대한 자신들의 의지를 표현한다. 자신의 경험을 공유하고 교육참여자들의 도전의식을 키우며 강의실에서 적극적인 모습을 보인다. 또한 내재화 단계에서 학습 계약 내용이 잘 이행되고, 일선 관리자 회의가 이뤄지는 지를 살피며, 효과적인 ‘학습 파트너’관계가 될 수 있도록 한다.

2. 참여 단계(The engagement phase)

전체 프로그램의 유효성에 실제 집합 교육이 30%만 기여한다고는 하나 프로그램 설계, 흥미로운 교재와 학습의 촉진제 역할을 하는 강사(facilitator)가 높은 기준에 부합해야 하며 학습 참여자가 직접 참여하고 업무와 관련된 실질적인 학습 경험을 제공해야 한다. 교육 프로그램은 시대에 따라 리더가 직면하는 현재 업계 상태와 도전과제를 반영해야 한다. 또한 회사의 비전과 가치에 반드시 부합하며 고위 경영진이 승인한 바람직한 리더십 행위를 기반으로 해야 한다.

롤 플레이, 스토리텔링, 대화와 같은 다이내믹한 학습 활동은 전통적인 학습기법을 더욱 지원해야 한다.
이상적으로는 참여자가 다양한 경험과 전문성을 갖고 있도록 한다. 각기 다른 경력 연차의 교육참여자가 있을 경우 좀 더 성공적인 프로그램 운영이 가능하다. 이렇게 되면, 강사를 통한 학습뿐만 아니라 교실 안에서도 상당한 학습이 이뤄질 수 있기 때문이다. 고위 관리자 역시 프로그램에 참여하는 것이 바람직하다.
원자력 업계를 잘 아는 경험 있는 강사(facilitator)가 프로그램을 운영해야 한다. 강의실을 방문하는 고위 임원의 다양한 관점도 제공돼야 한다. 업계 전문가도 참여해 주 강사의 보조 역할을 하면서 프로그램 내용을 전달하도록 한다.

효과적인 리더십 개발은 시간이 걸리며 하나의 회의나 사건 후에 이뤄질 수는 없다. 각 프로그램 별로 표준화된 일정표를 따라 몇 주에 한 번씩 진행되는 세션을 3~5차례 진행하며 실제 학습한 내용이 근무환경에 반영될 수 있도록 한다.

3. 내재화 단계(The embedding phase)

교육 프로그램이 오래 지속되는 행위 변화를 이끌어내는 데 실패하는 경우가 많은데 이는 첫 두 단계만을 생각했기 때문이다. 우수한 교육 프로그램은 참여자가 왜 변화해야 하는 지에 대한 강한 의도를 제시해야 한다. 그러나 다시 본업에 돌아오면 일상 업무 압박으로 인해 의도한 바를 이루지 못하고 곧 그러한 의지가 사라지고 만다.
에빙하우스 망각 곡선(Ebbinhaus Forgetting Curve) 역시 교실에서 배운 지식의 대부분은 교실을 떠난 후 짧은 시간안에 잊혀진다는 것을 보여주고 있기 때문에, 새로운 스킬을 실제로 실행해보는 것이 오래 지속되는 행위 변화를 가져오는 데 매우 중요하다.

교육참여자는 자신들의 리더십 스타일을 성공적으로 개발하는 데 스스로 책임을 지고 프로그램 과정 내내 의지를 행동으로 전환하여야 한다. 이런 과정에서 ‘학습 파트너’, 일선 관리자 지원, 프로그램 멘토를 통해 도움을 받을 수 있다.

• ‘학습 파트너’로 교육참여자간 팀을 이뤄 프로그램의 교육이 이뤄지는 과정에서 아이디어를 공유하고 모듈 사이사이에 결의를 다지며, 성공적인 부분과 그렇지 않은 부분을 공유하는 것이 내재화 단계에 실제로 도움이 된다.

• 프로그램 전에 참여자의 일선 관리자와 개인적인 주요 리더십 도전과제에 대해 논의를 하게 되면 실제로 교육 시 배운 내용을 근무 환경에 적용하는 데에 도움이 되는 것으로 증명된 바 있다. 이러한 과정은 또한 서로 자신들의 업무를 더 잘 진행할 수 있는 기회를 준다. 자신의 주요 리더십 도전과제에 대해 자신들의 관리자와 정기적으로 논의하는 것이 내재화 단계에 매우 중요하다.

• 멘토는 참여하는 모든 교육참여자를 대상으로 여러 회의가 열리고 프로그램에 내재화 단계가 효과적인지 확인할 필요가 있다.

많은 프로그램이 비즈니스 도전과제를 대상으로 실시하여 투자수익율을 높이고자 한다. 교육참여자는 특정 비즈니스 상 개선해야하는 사안에 대한 프로젝트에 집단적인 단결력을 이용해 해결책을 찾는다. 또한 이러한 방법을 통해 학습한 내용을 내재화하는 데도 도움을 받는다.
결론

원자력 리더십 개발 프로그램에 이러한 성공요인을 반영하여, 교육참여자, 담당 관리자, 해당 조직은 리더십 스킬을 크게 키우고 지속시킬 수 있으며, 이로 인해 비즈니스와 원자력 안전에 있어서도 개선을 꾀할 수 있을 것이다.

이안 모스(Ian Moss), WANO 리더십 개발 프로그램 매니저