Сильные лидеры и команды лидеров имеют решающее значение для поддержания высоких уровней безопасности и надежности АЭС. Связь между наличием эффективных лидеров и команд лидеров и высокими уровнями устойчивого производства подтверждается многочисленными примерами в течение всей истории нашей отрасли. Развитие навыков эффективного лидерства в атомной энергетике было признано в качестве важнейшего требования, и включено в документ ВАО АЭС «Производственные задачи и критерии их выполнения» (ПЗКВ).
Однако недостаточно послать руководителей на какие-то типовые учебные курсы, на которых им расскажут о нескольких теориях и моделях лидерства, покажут им несколько видеофильмов, и затем ожидать, что они вернуться на работу изменившимися, готовыми мотивировать и вдохновлять свой персонал! Успешные компании в атомной энергетике знают, что развитие лидерства работает, но они также понимают, что программы аудиторного обучения лидерским навыкам без последующего отслеживания или практического применения в реальной жизни не окажут большого влияния на эффективность работы персонала.
Эффективная программа развития лидерства, которая позволит улучшить лидерские навыки, которая приведет к заметным улучшениям в работе станции, должна состоять из трех этапов для обеспечения ее эффективности. Каждый этап вносит относительный вклад в общий процесс изменения поведения, как показано на схеме:
.png.aspx?lang=en-GB&width=500&height=250)
Подготовка (до начала программы) – 20% → Участие (в процессе обучения в аудитории) – 30% → Внедрение (результатов обучения) – 50%
1. Этап подготовки
Этап подготовки очень важен. Для получения максимальной пользы для каждого участника, коллектива и организации важно, чтобы участники по-настоящему активно работали в программе, понимали, какое время понадобится для инвестирования в их рост, были открыты к восприятию новой информации и готовы работать. Однако, есть еще другие важные игроки, которые должны обеспечить успех участников:
- Ключом здесь является вовлеченная команда руководителей верхнего уровня, которые хотят использовать программу развития лидерства для повышения ядерной безопасности и эффективности производства. Они берут на себя ответственность за успех программы. Они определяют, какие характеристики желательно иметь лидерам в их организации, и как участники могли бы лучше согласовывать свои лидерское поведенческие характеристики с этой желательной моделью. Они подбирают нужных кандидатов и предоставляют наставника программы (зачастую они берут эту роль на себя). Они также доводят свои ожидания до линейных руководителей и участников, и лично посещают аудиторные занятия. Во многих лучших программах руководители верхнего уровня принимают в этом участие и читают лекции сами.
- Линейные руководители участников играют такую же важную роль в достижении успеха участниками, и должны выделять время для оказания помощи в реализации устойчивых изменений. Они встречаются со своими участниками до начала программы для составления контракта на обучение. Они регулярно отслеживают успехи своих участников между или после окончания каждого модуля, чтобы убедиться, что они намерены внедрять изученные в аудитории знания на своих рабочих местах.
- Наставником программы обычно является высший руководитель или руководитель верхнего уровня, который активно поддерживает процесс развития участника в течение всей программы. Он присутствует или ведет инструктаж перед началом программы с тем, чтобы объяснить требования программы и рассказать о своей приверженности процессу обучения. Он активно ведет себя в аудитории, делится своим опытом и спорит с участниками. На этапе внедрения он обеспечивает наличие контракта на обучение, следит за тем, чтобы проводились встречи с линейным руководителем, и взаимоотношения по типу «партнеры по обучению» были эффективными.
2. Этап участия
Хотя сами аудиторные занятия вносят лишь 30%-ный вклад в общую эффективность программы, построение программы, разработка интересных материалов и кураторы занятий должны быть на высоком уровне и обеспечивать участникам увлекательный, актуальный опыт обучения. Программа должна отражать текущие условия в отрасли и задачи, которые ставятся перед лидерами по мере развития отрасли. Она должна также отражать желательные лидерские характеристики поведения, одобряемые руководством верхнего уровня, которые должны соответствовать концепциям и ценностям компании.
Динамические приемы обучения, включая ролевые игры, рассказы и диалоги, должны использоваться в поддержку более традиционных методов обучения.
В идеале смешанный состав участников должен означать разнообразную смесь опыта и знаний. Группа участников разного уровня руководства часто создает успешную программу. Это позволяет создать ситуацию, когда обучение исходит изнутри аудитории, так же, как от наставника. В идеале руководители верхнего уровня также должны принимать участие в программе.
Программами должны управлять опытные кураторы, знакомые с атомной энергетикой. Другие мнения и взгляды должны исходить от руководителей верхнего уровня, которые посещают аудиторию. Отраслевые эксперты должны дополнять ведущих кураторов при обсуждении определенного содержания программы.
Эффективное развитие лидерства требует времени, оно не может произойти за одну встречу или мероприятие. Каждая программа должна строиться по стандартному временному графику, когда занятия продолжительностью от трех до пяти дней разделяются несколькими неделями перерыва, которые дают возможность проведения практического обучения и внедрения на рабочем месте.
3. Этап внедрения
Многим программам не удается создать продолжительное изменение поведенческих характеристик, поскольку они реализуют только первые два этапа. Хорошая программа выработает у участника сильное желание измениться. Однако, после возвращения к прежней работе повседневная нагрузка начинает мешать, и желание скоро уменьшается.
Кривая забывания Эббинхауза показывает также, что многие знания, приобретенные в аудитории, теряются в течение короткого времени после ухода из аудитории, поэтому практическое применение новых навыков критически важно для обеспечения длительного изменения поведенческих характеристик.
Участники должны нести ответственность за свои собственные успехи в развитии своего лидерского стиля в течение всего периода действия программы путем превращения желания в действие. Этому способствуют применение метода ‘партнеров по обучению’, поддержка линейного руководителя и наставничество в рамках программы, например:
- Создание групп участников как ‘партнеров по обучению’, где они делятся идеями в течение обучающей части программы, встречаются между модулями для обсуждения хода выполнения задач, и делятся информацией об успехах и неудачах, действительно помогает на этапе внедрения.
- Работа над личными ключевыми задачами лидерства, согласованными с линейным руководителем участника до начала программы, - это еще один проверенный метод, помогающий участнику внедрить содержание программы в контекст своей работы. Это дает также возможность участнику работать над совершенствованием своей части производства. Регулярные встречи со своим руководителем для обсуждения ключевых проблем лидерства очень важны для цикла внедрения.
- Наставник должен следить, чтобы встречи проводились, и чтобы этап внедрения был эффективным для всех участников программы.
Во многих программах используются производственные задачи для достижения рентабельности инвестиций. Участники используют суммарную силу коллектива для совместной работы над конкретным проектом совершенствования производства. Это также служит цели дальнейшего внедрения результатов их обучения.
Заключение
Обеспечивая включение всех этих факторов успеха в программу развития лидерства, участники, их руководители, их организация могут достичь значительного и устойчивого роста лидерских навыков, что в результате приведет к совершенствованию производства и повышению ядерной безопасности.
Ян Мосс, руководитель Программы развития лидерства, ВАО АЭС