Руководитель-лидер побуждает к положительным изменениям
Слово руководителя
Том 31 № 1 2021
25 января 2021
Интервью с Кристофером Костанцо, старшим вице-президентом по эксплуатации АЭС компании «Entergy»
Как бы Вы описали свою роль в вопросах общего качества работы и безопасности АЭС?
Как один из руководителей высшего звена компании я лично несу невероятную ответственность. Я понимаю абсолютную важность эффективности работы площадок и всего парка АЭС, который мы эксплуатируем, а также нашей способности помогать другим станциям и поддерживать доверие к нашей отрасли. Думаю, это – определённо очень непростая задача и в случае, когда уровень качества работы низок, поскольку приходится принимать восстановительные меры, и в случае, когда уровень качества работы высок.
Какие приёмы Вы используете для того, чтобы воодушевить работников Вашей организации и установить контакт с ними?
Многие руководители приходят в новую для себя среду, и иногда они испытывают жестокое разочарование из-за стандартов новой среды. Есть два варианта вашей реакции. Вы можете разозлиться из-за того, что они не руководствуются теми же стандартами, что и вы, а можете понять и признать, что, возможно, это не вина работников, поскольку им было позволено это делать.
Так что это может стать побудительным мотивом к изменению. Я всегда применял метод «Образовывайся-практикуйся-оценивай» (англ. EPE), когда ты оцениваешь стандарт, который собираешься изменить, передаёшь информацию о нём, осваиваешь его и практикуешься в безопасной среде. После того, как ты выполнил валидацию правильного понимания персоналом данного стандарта, ты можешь требовать от людей несения ответственности за реализуемый стандарт. Важно понимать это и устранять трудности – это вдохновляет людей и помогает что-то делать по-другому. Я абсолютно уверен, что в реальности мы не меняем людей, но как руководители помогаем им становиться лучшими версиями самих себя.
Какие качества Вы ищете в руководителях Вашей организации?
Один из моих любимых вопросов в ходе собеседования: «Назовите три главных вещи, которые вы делаете не очень хорошо, над чем работаете в данный момент». Совершенно удивительно, как часто люди реагируют одним из двух способов. Они или раскроются и сообщат вещи, которые вас поразят, или выкажут неспособность к самоанализу, пониманию и формулированию своих слабых мест.
Пока вы не узнаете, что они собой представляют, какие проблемы надо решить и смягчить последствия вероятного дефицита качеств или навыков руководителя, будете ли вы способны закрыть эти пробелы? Единственным способом это определить является самостоятельное выявление. Таким образом, на самом деле очень важно быть самокритичным и открытым, понимать и ценить различия в людях, а также задействовать их.
Что бы Вы посоветовали нынешним и будущим руководителям отраслевых организаций всего мира?
Поскольку нам на смену идёт очень способное поколение, для будущих руководителей, которые чрезвычайно талантливы и приходят из самых разных сфер, очень важно установить связь между ядерной безопасностью, уважением к управленческой власти и последствиями того, что мы делаем.
Второе, что бы я упомянул, это глубокое проникновение в причины и способствующие факторы событий: спрашивайте себя время от времени: «Есть ли недостатки в работе моей организации? Есть ли недостатки в моей собственной работе?». Продолжая задавать себя вопросы «Почему…?», мы не должны бояться посмотреть в зеркало и понять сущность влияния, которое мы оказываем на организацию. Я бы сказал, крайне важно верно понять недостатки и быть достаточно мужественным, чтобы вскрыть побудительные мотивы, которые могут быть связаны с вашими собственными качествами как руководителя.