Brian Cowell kommentiert: „Die Investition, die EDF Energy in exzellente Führungspersönlichkeiten investiert hat, hat für uns eine enorme Dividende gezahlt. Sowohl 2016 als auch 2017 haben unsere Teams in der gesamten Branche die Sicherheit und die Betriebsleistung der Flotte auf historisch besten Stand gebracht. Viele unserer Anlagen, die zwischen 1976 und 1995 in Betrieb genommen wurden, erzielten mehr Jahresleistung mit besseren Sicherheitsergebnissen als in den vorangegangenen 40 Jahren. “
Brian erklärt: „Die Grafik oben zeigt die Flottenperformance der letzten elf Jahre. Sicherheitsindikatoren wie Nuclear Reportable Events verbessern sich erheblich und die Produktionsleistung der Anlagen steigt. Es zeigt, dass die Sicherheit die Leistung verbessert.
Wir haben eine Menge anderer Arbeiten in Bezug auf Sicherheit, menschliche Leistung, Governance, Engineering, Arbeitsmanagement, Investitionen und Aufsicht durchgeführt, aber es waren hervorragende Leute - angeführt von großen Führungskräften -, die den Wandel ausgelöst haben.
Durch unsere Führungsprogramme konnten Führungskräfte auf allen Ebenen der Organisation nach Wegen suchen, um die Teile des Unternehmens, die sie kontrollierten, an den Geschäftszielen auszurichten. Ein echter kollektiver Sinn wurde immer deutlicher, und es wurde eine gemeinsame Sprache geschaffen, die verschiedene Bereiche des Unternehmens miteinander verband, Organisationssilos zusammenbrach und eine „Team-Umgebung“ bildete.
Im Jahr 2008 verzeichneten wir eine gemischte Leistung in der gesamten Flotte. In einigen Anlagen gab es deutlich höhere Anlagenverluste und mehr Sicherheitsereignisse als in anderen. Wir hatten in den vergangenen fünf Jahren hart an der Verbesserung unserer technischen Prozesse gearbeitet, und obwohl sich unsere Gesamtleistung verbessert hat, wussten wir, dass wir es noch besser machen könnten, wenn wir jeder Anlage dabei helfen würden, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Wir haben uns entschieden, die EDF Energy Leadership Academy zu gründen, in der Überzeugung, dass exzellente Führung der Auslöser für die Veränderung sein wird. Ich erinnere mich an die Zeit, als wir besprochen haben, ob wir die Teilnahme unserer Top-400-Manager obligatorisch machen sollten, und entschieden, dass dies nicht angebracht ist. Wir waren der Ansicht, dass die Führungsprogramme so gut sein müssten, dass die Leute sie informiert und motiviert und ermutigt hinterlassen Kollegen anmelden.
Wir haben uns sehr gefreut, dass sich über 95% unserer Führungskräfte zugesagt haben und wir oft mit Auftragsrückständen von Bewerbern konfrontiert waren. Die meisten Manager waren nicht nur anwesend, sondern bis heute haben mehr als 2.000 Personen in verschiedenen Führungspositionen oder Einflussspositionen aus einer Vielzahl von Disziplinen teilgenommen - darunter Ingenieure, Schichtleiter für die Betriebsleitung, leitende Angestellte und Mitarbeiter unserer Talententwicklungsprogramme sowie unsere Vertragspartner (Lieferanten).
Was hat die Führungsprogramme so effektiv gemacht? Erstens wurde es vom Executive Team voll unterstützt. Ich selbst, die CNOs, Stationsleiter und Werksleiter, nahmen sich Zeit, um einige wichtige Schulungsmodule zu liefern. Alle Betriebsleiter waren als Delegierte anwesend, ebenso wie das gesamte Management der einzelnen Werke. Wir haben unsere Geschichten und Erfahrungen mit den Führungskräften der Zukunft geteilt. Es war harte Arbeit, zu allen Veranstaltungsorten zu reisen, aber es machte auch großen Spaß! Darüber hinaus besuchten Manager des Werks täglich das Programm, um ihre Mitarbeiter zu ermutigen und ihre Unterstützung zu zeigen.
Zweitens haben wir die Leute gemischt, die das Konzept der „vertikalen Scheibe“ kreierten. Dies bedeutete, dass verschiedene Ebenen von Führungskräften aus verschiedenen Funktionsbereichen gemeinsam gelernt wurden. Dadurch wurden Barrieren und Silos durchbrochen, Freundschaften geschaffen und der Erfahrungsaustausch über jede Kohorte hinweg ermöglicht. Es gab ein gutes soziales Element im Programm, mit Managementteams, die mit der Kohorte zum Abendessen kamen und gemeinsam Abendaktivitäten genossen.
Schließlich war das „Aktionslernen“, bei dem das Wissen bei der Arbeit unter Anleitung eines Mentors wieder angewendet wurde. Jede Kohorte erhielt eine „Herausforderung des Regisseurs“, in der sie zur Lösung eines realen Anlagenproblems eingesetzt wurden. Oft haben diese Lösungen die gesamten Programmkosten bezahlt! “
Brian fasst zusammen: „Was war meines Erachtens das wichtigste Thema in der Führung des Programms, das den Unterschied gemacht hat? Ich glaube, es war die „Kraft der positiven Verstärkung“, basierend auf der Arbeit von Dr. Aubrey Daniels. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir den Menschen so viel mehr bringen können, wenn wir uns die gute Arbeit ansehen und sie anerkennen. Ich glaube, dass in unserer Branche eine positive Einstellung gefragt ist. Ich akzeptiere das schwer, wenn unser Fokus auf Sicherheit uns sehr kritisch erscheinen lässt, aber meine Erfahrung ist Positivität.
Unsere Leistungsverbesserung hat unser Unternehmen durch schwierige Marktbedingungen aufrechterhalten, und unsere ausgezeichnete Sicherheitsbilanz war wesentlich für die Unterstützung der britischen Bevölkerung und der Regierung, als wir mit dem Bau einer neuen Generation von Kernkraftwerken in Großbritannien beginnen.
Ich freue mich, dass die Arbeit, die wir mit unseren Führungskräften geleistet haben, das Geschäft in Großbritannien verändert und zu einer positiven Zukunft beigetragen hat. “