Brian déclare: "Le graphique ci-dessus montre les performances de la flotte au cours des 11 dernières années. Les indicateurs de sécurité tels que les événements à déclarer nucléaires ont considérablement augmenté et les niveaux de production de la centrale ont augmenté. Cela démontre que la sécurité entraîne l'amélioration des performances.
Nous avons effectué de nombreux autres travaux sur nos processus de sécurité, de performance humaine, de gouvernance, d'ingénierie, de gestion des travaux, d'investissement et de surveillance, mais nous avons fait appel à d'excellentes personnes, dirigées par d'excellents dirigeants, qui ont été le catalyseur du changement.
Grâce à nos programmes de leadership, les responsables à tous les niveaux de l’organisation ont été habilités à trouver des moyens d’aligner les éléments de l’activité qu’ils contrôlaient sur leurs objectifs. Un véritable sens collectif des objectifs est devenu de plus en plus visible et un langage commun a été créé pour relier les différentes parties de l’entreprise, briser les silos organisationnels et créer un environnement «à équipe unique».
En 2008, nous avions des performances mitigées sur l'ensemble du parc. Certaines usines subissaient des pertes beaucoup plus importantes et plus d'événements de sécurité que d'autres. Nous avions travaillé dur pour améliorer nos processus techniques au cours des cinq années précédentes et, bien que notre performance globale se soit améliorée, nous savions que nous pouvions faire encore mieux en aidant chaque usine à atteindre son plein potentiel.
Nous avons décidé de lancer la EDF Energy Leadership Academy, estimant qu'un excellent leadership serait le catalyseur du changement. Je me souviens qu'au moment où nous avions envisagé de rendre obligatoire la présence de nos 400 principaux gestionnaires et décidé que cela n'était pas approprié, nous pensions alors que les programmes de leadership devaient être si efficaces que les gens les laisseraient informés et animés et les encourageraient. collègues pour vous inscrire.
Nous avons été très heureux que plus de 95% de nos gestionnaires se soient engagés à y assister et nous avons souvent été confrontés à un arriéré de candidatures. Non seulement la plupart des directeurs y ont assisté, mais à ce jour, plus de 2 000 personnes occupant différents postes de direction ou d'influence ont participé à un large éventail de disciplines - ingénieurs, superviseurs de quart des opérations, superviseurs de première ligne, personnes participant à nos programmes de développement des talents, etc. nos partenaires contractuels (fournisseurs).
Alors, qu'est-ce qui a rendu les programmes de leadership si efficaces? Tout d'abord, il a été pleinement soutenu par l'équipe de direction. Par exemple, les CNO, les directeurs de station et les directeurs d’usine ont pris le temps de présenter certains modules de formation clés. Tous les directeurs d’usine étaient présents, de même que toute l’équipe de direction de chaque usine. Nous avons partagé nos histoires et expériences avec les leaders du futur. Ce fut un dur travail de se rendre sur tous les sites, mais c'était aussi très amusant! De plus, chaque jour, des responsables de l’usine se rendaient dans le programme pour les encourager et montrer leur soutien à leur personnel.
Deuxièmement, nous avons mélangé les gens pour créer le concept de «tranche verticale». Cela signifiait que différents niveaux de dirigeants de différents domaines fonctionnels apprenaient tous ensemble. Cela a permis de supprimer les barrières et les silos, de créer des amitiés et de partager les expériences de chaque cohorte. Le programme comportait un élément social positif, les équipes de direction se réunissant pour le dîner avec la cohorte et prenant part à des activités en soirée.
Enfin, l’apprentissage par l’action consistait à appliquer les connaissances au travail sous la direction d’un mentor. Chaque cohorte a reçu un «défi du directeur» dans lequel elle s’est mise au travail pour résoudre un problème réel lié aux plantes. Souvent, ces solutions ont payé la totalité du coût du programme! "
Brian conclut: "Alors, quelle était selon moi la matière de leadership la plus importante enseignée dans le programme qui a fait la différence? Je crois que c’était le «pouvoir du renforcement positif», basé sur les travaux du Dr Aubrey Daniels. Je crois fermement que nous pouvons obtenir beaucoup plus des gens si nous examinons leur bon travail et le reconnaissons. Je crois qu'une attitude positive est nécessaire dans notre industrie. J'admets que c'est difficile lorsque notre objectif de sécurité nous pousse à être très critique, mais mon expérience est que la positivité fonctionne!
L’amélioration de nos performances a soutenu notre société dans des conditions de marché difficiles et notre excellente sécurité a été essentielle pour assurer l’appui du peuple et du gouvernement britanniques alors que nous entamons la construction d’une nouvelle génération de centrales nucléaires au Royaume-Uni.
Je suis ravi de dire que le travail que nous avons accompli avec nos dirigeants a transformé le marché britannique et contribué à créer un avenir positif. "