Формирование сильного руководства АЭС Саньмэнь
Участник Ассоциации
Том 31 № 1 2021
25 января 2021
У Юаньмин, директор АЭС Саньмэнь, участвовал в качестве докладчика в недавней виртуальной конференции технических руководителей эксплуатирующих организаций и АЭС. Эта статья – краткое изложение его выступления о развитии руководителей его станции, цель которого – побуждение к максимальному повышению качества работы
Для меня большая честь быть здесь и поделиться собственным опытом в области эффективного руководства. Моё выступление будет посвящено управлению организацией с целью достижения совершенства за счёт эффективного руководства по всем направлениям.
В конце 2019 года, вскоре после ввода энергоблока 2 АЭС Саньмэнь в промышленную эксплуатацию, произошёл отказ (незакрытие) отсечного клапана системы компенсации и объёма и борного регулирования в ГО.
Для окончательного решения проблемы нам было необходимо заменить исполнительный механизм клапана; ожидалась поставка нового привода.
До этого операторы вручную закрывали клапан в ГО каждую неделю или две; соответственно, возникала необходимость в проверке герметичности уплотнений шлюзов для персонала после каждого посещения ГО. Упомянутая операция увеличивает число посещений ГО и риск потери плотности воздушного шлюза для персонала.
На этапе подготовки к замене узла при работе энергоблока на полной мощности подразделение ТОиР выполнило оценку, согласно которой работа потребовала бы 176 человеко-часов; согласно оценке службы радиационной безопасности коллективная доза облучения могла превысить 14 человеко-мЗв.
Это было слишком много для операции с арматурой.
Подчинённые обратились ко мне, и я как руководитель начал размышлять о наших последующих действиях. Считаю, что первым ключевым шагом является коммуникация. Я поговорил с сотрудниками и обдумал, что, в соответствии с предыдущим опытом, может быть главной проблемой. Будучи операторами первого в мире энергоблока с реактором AP1000, мы не имели никакой информации для сравнения и анализа. Для нас было необходимо обеспечить безопасность станции и персонала как наивысшего приоритета. В тот момент я вспомнил, о чём я узнал на учебном курсе ВАО АЭС по лидерству. Вопросы всегда заставляют людей думать, вдохновляют на творчество и инициативу – они более эффективны, нежели предложения или наставления. Итак, я задал работникам три вопроса: «Есть ли у нас ясная цель?»; «Можем ли мы снизить предполагаемую продолжительность работы и более точно оценить дозу облучения?»; «Задействовали ли мы всех специалистов для оптимизации плана?».
После этого моя команда взяла инициативу на себя и добилась высоких результатов.
План был оптимизирован благодаря напряжённой мыслительной работе и отбору наилучшего варианта из нескольких сценариев.
В реальности работа была выполнена за 101 человеко-час, что составило 57 % от оцениваемой величины; коллективная доза облучения, которая составила 0,58 человеко-мЗв, т.е. лишь четыре процента от начальной оцениваемой величины, даже превзошла мои ожидания.
Общение и воодушевление – замечательные инструменты. В этом изменяющемся мире со множеством внешних неопределённостей и внутренней неоднозначности мы всегда должны обеспечивать одно – стремление к более высокой безопасности и качеству работы.
Как любой атомщик я надеюсь, что моя организация может быть лучшей. Поэтому наше главное средство – правильно выполнять свою работу и делать её как можно лучше, то есть быть безопасными, быть надёжными. Со мной работает молодая талантливая команда, чей средний возраст - 34 года; около двух лет мы эксплуатируем два новых энергоблока AP1000. Это – очень ценные активы с высоким потенциалом.
Как мы можем раскрыть потенциал?
Думаю, руководители должны выполнять важную управленческую задачу, обеспечивая присутствие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Ещё один ключевой фактор - создание общей перспективной концепции внутри организации и поощрение сотрудников всех уровней на достижение установленных ожиданий.
Мы разработали программу «Руководители в цехах и подразделениях», в рамках которой определено еженедельное посещение рабочих мест конкретными руководителями среднего и высшего звена.
Руководители-лидеры закрепляют выполнение требований к безопасности, осуществляют коучинг для штатных работников и подрядчиков, вдохновляют на следование передовой практике для ускоренного разрешения проблемных вопросов.
Люди реагируют на это «действиями на упреждение». Руководитель-лидер – это основная движущая сила, обеспечивающая мотивацию и работу организации. Как владельцы новой станции, на этапе сооружения мы столкнулись с большим количеством проблем. В правильном направлении нас вело эффективное руководство. В первом топливном цикле энергоблок 1 АЭС Саньмэнь имел высочайший индекс ВАО АЭС. Это показало нашу приверженность высокому качеству эксплуатации. Несмотря на все эти трудности, я уверен, эффективное руководство нашим персоналом на всех уровнях будет по-прежнему залогом движения нашей организации по пути к совершенству.