Cómo ha mejorado su rendimiento en mantenimiento la central de North Anna
Historias de planta
Vol 31 No 1 2021
25 enero 2021
Lisa Hilbert, Plant Manager at Dominion Energy’s North Anna Power Station, was a speaker at WANO’s recent online Site Vice Presidents’ & Plant Managers’ Conference. Here she explains how her plant has delivered on its vision to improve its maintenance performance.
Lisa Hilbert, directora de la central North Anna de Dominion Energy, fue ponente en la reciente conferencia online de vicepresidentes y directores de central de WANO. Nos explica aquí cómo ha logrado su central su visión de mejorar su rendimiento en materia de mantenimiento.
Voy a explicar cómo la promoción de una visión y una senda claras para el logro de la excelencia ha permitido mejorar el rendimiento de North Anna en el área de mantenimiento.
La visión de la central de North Anna le viene del lema de su empresa, que reza así: “Trabajamos juntos para impulsar el futuro de nuestras comunidades de una forma segura”. La estrategia para el logro de esta visión se establece a comienzos de cada año con un proceso de autoevaluación.
En enero de 2017, acababa de estrenarme en mi nuevo puesto de directora de central cuando nuestro equipo de liderazgo llevó a cabo un análisis de nuestro desempeño en 2016. Nuestros datos, observaciones y experiencia operativa en el sector revelaban retrasos y alargamientos de los trabajos por una inadecuada preparación de estos y por la dedicación de un tiempo excesivo por parte de los supervisores a tareas administrativas y no el suficiente a conectar con el personal para proporcionarle instrucciones y corregir lo que hiciera falta.
Como líderes nucleares sabemos que estos problemas pueden desembocar en otros más grandes, como un aumento de la repetición de trabajos, alteraciones de la programación y fallos potenciales de equipos que dificultan la labor de nuestros operadores.
¿Qué hicimos pues?
Recuerdo que se tomó una decisión muy importante al principio de poner al líder adecuado al frente del mantenimiento. En la central teníamos un directivo que ya había transformado un departamento de mantenimiento en otro emplazamiento del parque.
Se nombró a esta persona para el cargo y propuso un simple pero evidente plan de excelencia con acento en cinco áreas específicas:
• mayor compromiso y responsabilidad de los supervisores
• mayor responsabilidad y compromiso del departamento
• mejorar el conocimiento de los trabajadores de los fundamentos del mantenimiento
• reducir la repetición de trabajos poniendo un mayor énfasis en la necesidad de hacer el trabajo bien desde el principio
• responsabilizarse de la preparación del trabajo para mejorar el ceñimiento al programa.
Para lograr estos objetivos nos centramos en los líderes y en cada una de las personas que trabajan en mantenimiento. Empezamos rebajando la carga administrativa de los supervisores para que estos pudieran pasar más tiempo en la central. Eso significaba educar a los trabajadores de mantenimiento para que llevaran un control del avance y finalización de sus respectivos trabajos.
Ayudamos a nuestros supervisores a mejorar sus intervenciones aumentando el número de observaciones de estas en pareja y organizando reuniones semanales sobre la mejora del rendimiento para establecer la trascendencia que estaban teniendo sus observaciones e informarles al respecto.
Nuestro modelo de rendición de cuentas, basado en quién, qué, cuándo y seguimiento, sirvió para que todo el mundo entendiera sus funciones y para que el equipo de la alta dirección hiciera las pertinentes observaciones y correcciones. Me sentí muy orgullosa de nuestro equipo de mantenimiento cuando los distintos contribuyentes asumieron esta nueva responsabilidad y empezaron a pedir que se ampliara. Las observaciones de los supervisores y superintendentes se fueron haciendo más eficaces y oportunas y estos empezaron a actuar como líderes de una central y no solo de un departamento.
Una estrategia que empleamos para evitar la repetición de trabajos fue introducir una tarjeta de grado de competencia, que descubrimos durante la evaluación de una central ajena a nuestro parque. Cada empleado recibía una tarjeta para evaluar su grado de competencia para la labor que se le había asignado. Empezamos haciendo que los supervisores analizaran el siguiente trabajo que había que hacer frente al grado de competencia señalado en la tarjeta para poder identificar posibles carencias antes de iniciar el trabajo.
Esto significaba a veces tener que asignar a un trabajador más experimentado con otro con menos experiencia. Otras veces tuvimos que proporcionar formación Just in Time. También sirvió para identificar los trabajos que mejorarían con una mayor supervisión in situ. De manera que la tarjeta de competencia nos hizo más eficientes.
Una comunicación efectiva y el refuerzo de las expectativas fueron determinantes para nuestro éxito. Aproveché la oportunidad para mantener alguna charla personal y crucial con líderes de otros departamentos sobre lo importantes que estos eran para mejorar el mantenimiento y cómo esto llevaría a una mejora general de la central. Mantuvimos algunas conversaciones para demostrar que la excelencia en mantenimiento no existe si se trabaja de forma aislada. Todo esto formó parte de un esfuerzo integral de toda la central para mejorar de manera continua y para ser aún más seguros y fiables.
A principios de 2018, nuestros esfuerzos nos permitieron dar por cerrada un área de mejora en los fundamentos de mantenimiento, reducir el número de repeticiones del trabajo que veníamos experimentando y aumentar el nivel general de competencia del departamento, incluido el liderazgo.
De modo que nos propusimos celebrar esos éxitos. Mi día favorito fue cuando en septiembre de 2018 el equipo de liderazgo de mantenimiento y yo pudimos celebrar con todo el departamento el alto nivel de rendimiento conseguido con un buen almuerzo.
A principios de 2019, volvimos a examinar el rendimiento del año anterior. Los datos y observaciones confirmaron que nuestra estrategia había funcionado. Los líderes de mantenimiento se habían convertido en líderes de la central y nuestro personal de mantenimiento en responsables de una mayor parte del proceso.
Toda la central se siente orgullosa del hecho de que unos pocos miembros del equipo de mantenimiento asumieran la responsabilidad de mejorar nuestro programa Beyond Design Basis (Más allá de la base de diseño) y que la convirtieran en un modelo de seguridad y fiabilidad. Nuestro Plan de excelencia en mantenimiento es ahora un Plan Vivo que da impulso a la mejora continua. Estos mismos principios y estrategias los aplicamos a otros departamentos de North Anna que mostraban una tendencia en declive, y ya se están empezando a ver los resultados.
La excelencia en rendimiento en mantenimiento es el resultado de la búsqueda de mejoras continuas por parte de North Anna. Pusimos al frente a los líderes indicados, diseñamos una estrategia sólida, establecimos unos objetivos claros y emprendimos medidas concretas. Difundimos la estrategia de una manera amplia e individual y mantuvimos conversaciones con diferentes departamentos para garantizar una coordinación.
Estos son los pasos que tomamos para marcar el rumbo a seguir en North Anna; todos estamos orgullosos de formar parte de una organización que está dispuesta a aprender y progresar de esta manera.