Comment la centrale nucléaire de North Anna a amélioré ses performances de maintenance ? Histoire de femmes et d’hommes Tome 31 Non 1 2021 25 janvier 2021 Lisa Hilbert, Cheffe de la Centrale de North Anna de Dominion Energy a pris la parole lors de la récente conférence en ligne des Vice-Présidents de Site et des Chefs de Centrale (SVP and PM conference). Elle explique ici comment sa centrale a concrétisé sa vision permettant d’améliorer ses performances de maintenance. Je vais vous expliquer comment la promotion d’une vision claire et d’un parcours clair vers l’excellence a amélioré les performances de maintenance pour North Anna. La vision pour la centrale de North Anna provient de son modèle d’entreprise centralisé selon lequel ‘nous travaillons ensemble pour engager sans risque l’avenir de nos communautés’. La stratégie permettant d’atteindre cette vision est établie à chaque début d’année par un processus d’auto-évaluation de la centrale. En janvier 2017, j’étais nouvelle dans mon rôle de cheffe de centrale lorsque notre équipe de leadership a étudié nos performances de 2016. Nos données, observations et expérience en exploitation dans l’industrie montraient des retards et des prolongations de travaux dus à des préparations inadéquates, à des superviseurs passant trop de temps sur des tâches administratives et pas assez de temps sur le terrain à motiver leur personnel afin de proposer des conseils et des rectifications. En tant que leaders du nucléaire, nous savons que ces problèmes peuvent être à l’origine de problèmes plus sérieux, parmi lesquels une augmentation des reprises de travaux, des défis liés aux délais, et des risques de défaillances d’équipements présentant des défis pour nos exploitants. Alors, qu’avons-nous fait ? En y repensant, une décision vraiment importante avait été prise dès le départ pour trouver le leader adéquat responsable de la maintenance. Nous avions sur notre centrale un manager qui avait déjà transformé un département maintenance sur un autre site du parc. Par conséquent, nous lui avons donné le poste de manager et il a suggéré un plan simple mais clair pour l’excellence recherchée qui visait cinq domaines spécifiques : • Accroître l’engagement et la responsabilité des superviseurs • Améliorer la responsabilité et l’engagement du département • Améliorer les connaissances des intervenants sur les fondamentaux de la maintenance • Réduire les reprises de travaux en se concentrant sur un travail de qualité dès le tout début du chantier • Appropriation de la préparation de l’intervention afin d’améliorer le respect des délais. Pour atteindre ces objectifs, nous nous sommes concentrés à la fois sur les leaders et les contributeurs individuels aux travaux de maintenance. Nous avons commencé par libérer les superviseurs des charges administratives afin qu’ils puissent passer plus de temps sur le terrain. Il fallait donc former les intervenants maintenance à saisir dans le système de gestion le statut et l’achèvement de leur propre travail. Nous avons aidé nos superviseurs à améliorer leur engagement en augmentant les observations en binôme et en planifiant des réunions hebdomadaires avec eux sur l’amélioration des performances de la maintenance afin de contrôler la criticité de leurs observations et pour leur apporter un retour d’information. Notre modèle de responsabilité, qui se résume à qui, quoi, quand, et au suivi, a permis à chacun de comprendre son rôle et a permis à l’équipe senior de leadership de contrôler et corriger. J’ai ressenti la fierté de notre équipe maintenance lorsque des contributeurs individuels ont pris cette nouvelle responsabilité et en ont redemandé. Les superviseurs et les chefs de section ont fait des remarques plus efficaces et plus opportunes et ont commencé à agir comme des leaders de centrale nucléaire, plus que de simple département. Une des stratégies que nous avons utilisées pour éliminer les reprises de travaux fut la mise en place d’une carte de compétences, que nous avons découverte lors d’une inter-comparaison avec une centrale en dehors de notre parc. Chaque employé recevait cette carte qui lui permettait d’évaluer ses propres compétences pour les tâches qui lui étaient confiées. Nous avons commencé par avoir des superviseurs examinant les travaux nouveaux par rapport à la carte de compétences, ce qui leur permettait d’identifier les écarts préalablement au démarrage des travaux. Cela pouvait signifier parfois affecter un nouveau travail à un intervenant plus expérimenté avec un intervenant moins expérimenté. Cela pouvait aussi signifier que parfois nous avions besoin d’une formation Just in Time. Cela a également permis d’identifier des travaux qui tireraient profit d’une surveillance accrue sur le terrain. La carte de compétences nous a certainement rendus plus efficaces. Une communication efficace et un renforcement des normes se sont avérés très importants pour notre réussite. J’ai profité de l’occasion pour avoir des échanges personnels et cruciaux avec les leaders des autres départements sur l’importance du rôle qu’ils jouaient dans l’amélioration de la maintenance et comment cela conduirait à une amélioration générale de la centrale. Nous avons discuté pour montrer que l’excellence des performances de maintenance ne pouvait être le fait d’un département tout seul. Il s’agissait d’un élément d’un effort intégré à l’ensemble de la centrale visant à l’amélioration continue, pour devenir encore plus sûre et plus fiable. Dès début 2018, nos efforts nous ont permis de clore un Axe de progrès (Are For Improvement-AFI) dans les fondamentaux de maintenance, de réduire la quantité des reprises de travaux que nous rencontrions et d’élever les compétences d’ensemble du département, y compris du leadership. Nous avons donc fait en sorte de fêter ces succès. Ma journée préférée fut en septembre 2018, lorsque l’équipe de leadership de maintenance et moi-même avons fêté avec l’ensemble du personnel de maintenance ayant réalisé ces excellentes performances dans l’industrie en marquant le coup avec un très bon déjeuner ! Début 2019, nous avons à nouveau examiné les performances de l’année précédente. Nos données et nos observations ont confirmé que notre stratégie avait fonctionné. Nos leaders maintenance étaient devenus des leaders de la centrale et nos intervenants de maintenance s’appropriaient davantage le processus. Par exemple, la centrale dans son ensemble est fière de voir que quelques membres de l’équipe maintenance ont pris la responsabilité d’améliorer notre programme ‘Au-delà de la Base de Conception’ et l’ont transformé en modèle de sûreté et de fiabilité. Notre ‘Plan Excellence des Performances en Maintenance’ est maintenant un Plan Actif, stimulant l’amélioration continue. Nous avons fait appel aux mêmes principes et stratégies pour les autres départements à North Anna qui montraient des tendances à la baisse, et nous commençons à en voir des résultats. Le ’Plan Excellence des Performances en Maintenance’ fut un des résultats obtenus par la poursuite de l’amélioration continue de North Anna. Nous avons mis en place les bons leaders, établi une stratégie solide, défini des objectifs clairs et pris des mesures spécifiques. Nous avons communiqué largement et personnellement, et nous nous sommes entretenus avec différents départements pour nous assurer de la mise à niveau de l’ensemble. Voici qu’elles furent les mesures que nous avons prises pour fixer le cap, et, à North Anna, nous sommes tous fiers d’appartenir à une organisation prête à apprendre et ainsi à grandir.