АЭС Норт-Анна повысила качество технического обслуживания и ремонта
АЭС в фокусе
Том 31 № 1 2021
25 января 2021
Лайза Хилберт, директор АЭС Норт-Анна компании «Dominion Energy», была докладчиком на недавней виртуальной конференции технических руководителей эксплуатирующих организаций и АЭС. В этой статье она рассказывает, как её станция реализовала концепцию обеспечения высокого качества технического обслуживания и ремонта
Я хотела бы объяснить, как чёткая перспективная концепция и продуманный курс мер помогли в повышении качества работ по ТОиР на АЭС Норт-Анна.
Перспективная концепция АЭС Норт-Анна опирается на её корпоративную бизнес-модель, которая сформулирована следующим образом: «Мы работаем вместе во имя безопасного энергетического будущего нашего народа». В начале каждого года мы определяем стратегию для реализации этой концепции по результатам самооценки станции.
В январе 2017 года, когда меня назначили на должность директора станции, наша группа высшего руководства рассматривала результаты работы 2016 года. Данные, наблюдения и отраслевой опыт эксплуатации указывали на задержки в выполнении работ и переносы сроков по причине неудовлетворительной подготовки к проведению работ; руководители нижнего звена тратили слишком много времени на административные задачи и недостаточно времени – на взаимодействие с персоналом на рабочих местах, коучинг и устранение недостатков.
Как руководители ядерных объектов мы знаем: такие негативные моменты могут превращаться в большие проблемы, в числе которых - увеличенный объём повторно выполняемых работ, трудности с планированием и риск отказов оборудования, приводящих к сложным для наших операторов ситуациям.
Итак, что мы сделали?
Оглядываясь назад, понимаю, что в самом начале было принято действительно важное решение – решение о назначении правильного руководителя ТОиР. На нашей станции работал профессионал, который уже реорганизовал ремонтное подразделение на другой площадке парка АЭС.
Соответственно, мы назначили его на руководящую должность, и он предложил простой, но чёткий план мер, который был сфокусирован на пяти конкретных областях:
- повысить вовлечённость и ответственность руководителей нижнего звена,
- улучшить вовлечённость и ответственность работников подразделения,
- повысить качество знаний работников в части базовых принципов ТОиР,
- снизить объём повторно выполняемых работ за счёт концентрации на качественном выполнении работы с первого раза,
- ответственная подготовка к проведению работ с целью недопущения отставания от графика.
Для достижения этих целей мы сосредоточились как на руководителях, так и на работниках, занятых в ТОиР.
Начали с того, что снизили административную нагрузку на руководителей нижнего звена с тем, чтобы они смогли проводить больше времени в местах проведения работ. Это означало обучение ремонтного персонала заполнению журналов этапов и завершения работ.
Мы помогли руководителям нижнего звена вовлечься в процесс, поскольку увеличили частоту наблюдений в парах и проводили еженедельные совещания по вопросам повышения эффективности работы с целью анализа результатов их наблюдений и предоставления им обратной связи.
Наша модель ответственности («Кто. Что. Когда. Доведи до конца») помогла обеспечить полное понимание всеми работниками их задач и позволила группе старшего руководства осуществлять контроль и корректировку. Я преисполнилась гордости за наш ремонтный персонал, когда некоторые исполнители взяли на себя дополнительные обязательства и запросили новые. Руководители нижнего и среднего звена проводили более эффективные и своевременные наблюдения, стали вести себя как руководители-лидеры атомной станции, а не просто как подразделение.
Одной из использованных нами стратегий по снижению объёма повторно выполняемой работы стало применение квалификационных карточек – об этом подходе мы узнали во время бенчмаркинга на одной из станций другого парка АЭС. Каждый работник получил карточку, в которой смог оценить собственный класс квалификации для выполнения назначенных ему задач. Руководители нижнего звена анализировали поступавшие к исполнению задачи в соответствии с квалификационными карточками, то есть могли заранее, до начала работы, выявить пробелы.
Иногда это означало назначение более опытного работника для совместной работы с менее опытным работником. Иногда это означало необходимость проведения инструктажа перед началом работ. Такой подход также помог в определении задач, которые нуждались в усиленном контроле на месте. Таким образом, квалификационные карточки сделали нас более эффективными.
Для нашего успеха было очень важна эффективная коммуникация и закрепление стандартов. Я использовала возможность для личных, переломных бесед с руководителями различных цехов и подразделений; мы обсуждали важность роли руководителей для совершенствования работы подразделения ТОиР и в целом – для повышения качества работы всей станции. Обсуждение было нужно для того, чтобы показать, что ремонтное подразделение не существует в изоляции. Оно – часть общестанционной работы по непрерывному совершенствованию, по повышению безопасности и надёжности.
К началу 2018 года благодаря нашим усилиям мы смогли устранить область для улучшения, связанную с базовыми принципами ТОиР, снизить объём повторной выполняемой работы и повысить общий профессиональный уровень подразделения, включая руководство.
Достигнув результата, мы отпраздновали успех. Моим самым памятным днём стал сентябрьский день 2018 года, когда я вместе с руководителями и всеми работниками подразделения ТОиР отметила наши высокие показатели в отрасли обедом со стейком!
В начале 2019 года мы вновь проанализировали результаты работы за прошедший год. Данные и результаты наблюдений подтвердили: наша стратегия работает. Руководители ТОиР стали руководителями в масштабе станции, а ремонтные работники – «владельцами процесса».
Так, вся станция гордится тем фактом, что несколько работников ремонтного подразделения взяли на себя задачу совершенствования нашей программы «Запроектные аварии» и превратили её в модель безопасности и надёжности. Сегодня наш «План мер по повышению качества ТОиР» - это «живой» документ, побуждающий к непрерывному совершенствованию. Мы применили те же принципы и стратегии в отношении других подразделений АЭС Норт-Анна, показывавших ухудшение качества работы. И мы уже видим результаты.
Повышение функциональной эффективности ремонтного подразделения было результатом стремления АЭС Норт-Анна к непрерывному совершенствованию. Мы назначили правильных руководителей, сформировали цельную стратегию, поставили чёткие цели и реализовали конкретные меры. Наша коммуникация имела широкий охват и была персонализированной – мы беседовали с сотрудниками различных цехов и подразделений, чтобы добиться согласованности действий.
Вот такими были наши шаги по формированию вектора работы на АЭС Норт-Анна; мы горды тем, что являемся частью организации, желающей учиться и расти в этом направлении.