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安大略电力的卓越之路:核电助力碳中和


本文来源于安大略电力CNO,肖恩格兰威在WANO举办于2021年6月的全球CNO论坛上的发言。他讲了安大略电力互相冲突的计划:皮克林电厂要关停,而达灵顿电厂要长期运行;尽管如此,电厂的共同目标是成为世界最佳绩效群厂。  

安大略电力公司是加拿大的核电运营商。其下拥有一个包含两个大型核电站的群厂:达灵顿电厂有4台机组;皮克林电厂有6台机组。两个电厂都位于加拿大的安大略省的多伦多以东。他们在安大略电力的卓越之路上都有独特的故事和角色。
 
皮克林是公司最老的商运核电站,机组在1971年和1985年就已经开始运行。这些机组将在2024年到2025年抵达生命周期的末尾。在过去的几年中,电厂的运行绩效达到了历史最佳。公司的目标是持续改善到机组退役的那天,而运行的最后一天将会是绩效最好的那天。
 
达灵顿已经运行了30年,目前正在做寿命中期提升改造。这是CANDU堆支持剩余的30多年寿命必须做的工作。提升改造的工程耗资加币128亿元。项目过程不会中断机组运行。投资清洁能源是安大略电力为实现2040年碳中和目标所做出的承诺之一。
 
我们很自豪,能够通过核电拯救世界。两个电厂故事不同,却有相同的目标-成为世界上绩效最佳的群厂。
 
WANO评估显示,2019年和2020年是安大略电力的群厂在安全性,可靠度和商业绩效上记录最佳的两年。
 
以前不是一直这样。2015年年末,我的个人职业生涯再次与安大略电力交叉。我结束了在另一家核电公司的3年借调期回来公司。那3年改变了我的想法。我学到了很多,可以带着与以往不同的视角回到安大略电力。那时候刚好WANO给公司在做企业同行评估。评估发现公司里的计划很多,活动也不少,但是对于成果的关注不足。
 
问题拖延得不到解决;经理疲于加班,员工消极应对上级指令。工作程序跟世界上的很多电厂和群厂一致,但是驱动这些程序的行为和责任文化却不是一直在。总而言之,我们接受了良好绩效,但是没有挑战自我努力达成卓越绩效。就此情况,我们实施了哪些措施呢?
 
首先,我参考了在别的电厂学到的经验。那间电厂当时处在绩效恢复期,需要文化变革。我们为团队清晰地定义了何为卓越;着重领导力开发;建立共同目标;每日更新高可视度的绩效结果;频繁地把自身的绩效和行业最佳比较。我们还设立了沟通方案,持续加强计划和正向行为,以期促进改善。我们的每一步都得到了WANO的支持。
 
这一经验帮助了我们为企业同行评估的AFIs制定了纠正措施。我们开发了“一个安大略电力”的全公司层面的文化变革。包含关键文化转变点,从关注电厂和活动转型为更关注技术领导产出的成果,来促进领导力的开发。
 
我很认同环保运动的口号:“全球思维,本地行动”。我们团队里的每一个人都是行动派,这也成为了群厂的风格。我们关注专项发展管理人员的能力,包含轮流让他们负责WANO相关事务;做核安管控;在电厂和部门间轮岗。这样可以化解团队间的隔阂,让管理人员更了解公司业务。潜力高的管理人员被分派到国际高级核电站管理人员项目。这个项目现在叫做“核电领袖”,由我们和法电能源公司以及WANO共同运行。
 
我们和WANO亚特兰大中心一起梳理绩效差距,并让每个部门按计划落实卓越成效。持续监控程序非常有用,每季度我们都会接收到一份综合又客观的绩效观点报告。报告帮我们准确寻求在运行,维修和工作管理上所需的现场协助。
 
一季度又一季度过去了,这些计划在每个电厂都带来了各功能领域的改善。改善可以从WANO发送的季度电厂总结报告中看到。
 
所以,过去的两年是我们在运行历史上绩效最好的两年。但是我们不会停止挑战自己和寻求改善机会的脚步。我们在持续迈向核电卓越的旅程上,未来是光明的,我们要提醒自己,我们正在拯救世界!