Dándole la vuelta a la tortilla en Oskarshamn

Jan Karjalainen, Director General en Funciones de OKG AB, es parte del equipo de dirección de la central nuclear de Oskarshamn, un emplazamiento con tres grupos explotado por Sydkraft Nuclear Power. En este artículo explica a Inside WANO cómo su central ha mejorado dramáticamente su rendimiento en los últimos cinco años.

Después de dos años de un intenso esfuerzo final por salvar la situación, se tomó la decisión de poner fin definitivamente a las operaciones en los grupos 1 y 2 de Oskarshamn. Aunque todo hacía presagiar esta decisión, fue un shock. No obstante, adoptamos rápidamente un enfoque de aceptación y reorientación.

La decisión significaba que era hora de poner en práctica la plataforma de comunicación previamente programada y ponerse a dirigir la organización en estos momentos tan difíciles.

En este artículo explico qué es lo que hicimos para superar el enorme desafío de tener que clausurar dos grupos. Pasamos de la posibilidad de tener que despedir a un número significativo de empleados leales y comprometidos a la situación actual, en la que el grupo 3 funciona bien y podemos presentarnos con orgullo ante la comunidad local con la cabeza bien alta.

Era el otoño de 2015. Tras un largo y esmerado análisis de la rentabilidad, llegó finalmente la decisión de proceder a la clausura. Pero ¿qué debíamos hacer a continuación? Nos propusimos la creación de una visión clara, relevante y tangible de cómo seríamos 10 años más adelante. Esto se intentó una y otra vez, pero el mensaje central no se hizo evidente hasta que logramos que una fotografía aérea se transformara virtualmente delante nuestro en la imagen de un emplazamiento en el que dos prados verdes ocupaban el lugar de los dos grupos anteriores. ¡Ahí estaba! – nuestro nuevo futuro.

Con esta nueva imagen instalada firmemente en las mentes del equipo de alta dirección, nos pusimos a comunicar la nueva realidad y a alinear la organización con la misma. Nos pusimos de acuerdo sobre una serie de principios, entre ellos la necesidad de comunicaciones transparentes y de no ocultar las verdades inconvenientes u otros cambios necesarios.

Mantuvimos una continua presencia y disposición a reunirnos cara a cara con nuestros empleados, por ejemplo estableciendo estaciones de diálogo en el emplazamiento y turnándonos para responder a preguntas y enterarnos de las inquietudes de la gente.

Yo personalmente invertí más del 30% de mi tiempo en reunirme in situ con nuestros empleados. Ha sido una temporada dura para todos nosotros, pero ha servido para mejorar nuestra credibilidad y aumentar en general la confianza entre los directivos y empleados.

Contar con una visión y un rumbo claros, incluida la comprensión del “por qué”,  ha permitido a la organización entera arrimar el hombro y funcionar todos juntos de forma cooperativa. La organización se ha alineado y centrado en la consecución de un objetivo común, trabajando con la metodología Lean Six Sigma para mejorar el rendimiento operativo.

La mejora continua nos ha impulsado y ayudado a alcanzar nuestra meta, haciendo hincapié en el compromiso mediante el uso de ayudas visuales, remando todos juntos y gestionando el rendimiento.
En cuanto a los índices de funcionamiento, en cuatro años hemos establecido varios records de producción y aumentado continuamente la disponibilidad, con cero disparos de reactor desde 2016, y nuestro índice de liderazgo ha mejorado continuamente, pasando de 60 a 70.

Durante este período, hemos reducido el personal en un 40%, los asesores en un 80% y los costes de producción en un 40%, lo que ha supuesto la reorganización completa de la empresa.
Por último, el resultado de la evaluación anual independiente de la seguridad nuclear realizada por nuestro organismo regulador también ha mejorado durante este mismo período.

Han participado varios factores contribuyentes clave en nuestro cambio de rumbo. Los principales factores del éxito han sido la alineación de la alta dirección, la visibilidad y presencia de los dirigentes a todos los niveles y una comunicación continua y transparente. También fundamental ha sido una sólida y convincente narrativa respecto del futuro de la central que ha creado una sensación de urgencia. Además, cada paso de la transformación se ha planificado, preparado y comunicado muy bien de antemano, con el énfasis puesto en la gestión de los riesgos y la puesta en práctica de medidas para mitigarlos.

En resumen, a menudo la diferencia entre el éxito y el fracaso es marginal. El cambio de rumbo de mi central se ha podido llevar a cabo gracias al compromiso incesante de nuestro personal y a sus continuos esfuerzos por mejorar.