Changer les choses à Oskarshamn Histoire de femmes et d’hommes Tome 30 Non 2 2020 11 novembre 2020 Jan Karjalainen, Directeur Général par intérim d’OKG AB fait partie de l’équipe de direction sur la centrale nucléaire d’Oskarshamn, site de trois tranches, exploité par Sydkraft Nuclear Power. Il explique ici à Inside WANO comment sa centrale a radicalement amélioré ses performances au cours des cinq dernières années. Après deux ans d’intenses et ultimes efforts pour sauver la situation, la décision fut prise d’arrêter définitivement l’exploitation des tranches 1 et 2 à Oskarshamn. Même si tout indiquait que cette décision était inévitable, elle n’en fut pas moins un choc. Nous avons, malgré tout, rapidement évolué vers une acceptation et une réorientation. Cela signifiait alors qu’il était temps de mettre en œuvre la plate-forme de communication planifiée à l’avance, d’intervenir et de guider l’organisation tout au long de ces périodes difficiles. Dans cet article, j’explique ce que nous avons entrepris pour surmonter cet important défi de nous trouver confrontés à l’arrêt définitif de deux tranches. Nous sommes passés de l’éventualité de devoir conserver en surnombre un bon nombre d’employés fidèles et engagés, à la situation actuelle avec trois tranches qui tournent bien, et où nous pouvons nous promener fièrement dans la communauté locale, la tête haute. C’était à l’automne 2015. Après une longue et méticuleuse étude de rentabilité, la décision de fermeture définitive est finalement tombée. Mais que faire ensuite ? Nous nous sommes fixé la tâche d’élaborer une vision forte, cohérente et concrète et nous nous sommes projetés 10 années dans le futur. Nous en avons longuement discuté, mais le message central est devenu manifeste quand une photo aérienne a été virtuellement modifiée sous nos yeux en un site unique pour montrer deux nouveaux champs verts recouvrant les deux tranches les plus anciennes. Nous l’avions, notre nouvel avenir. Avec cette image clairement gravée dans les esprits de l’équipe de direction, nous avons entrepris de communiquer et de mettre à niveau l’organisation avec cette nouvelle réalité. Nous sommes tombés d’accord sur quelques principes, parmi lesquels une communication transparente, ne pas taire de vérités gênantes ni tous les autres changements nécessaires. Nous étions présents et disponibles pour rencontrer nos employés en face à face, en établissant par exemple des postes de dialogues sur le site et en prenant des tours pour répondre aux questions et écouter leurs préoccupations. J’ai personnellement consacré plus de 30 % de mon temps sur le terrain à rencontrer nos employés. Ce fut une période difficile pour nous tous, mais cela a permis d’accroître notre crédibilité et a augmenté la confiance entre les managers et les employés dans leur ensemble. Avoir une vision et une orientation claires, y compris la compréhension du “pourquoi”, a permis à l’ensemble de l’organisation de s’attaquer à la tâche et de travailler ensemble comme un seul homme. L’organisation était concentrée et mise à niveau vers un objectif commun, travaillant avec la méthodologie ‘Lean Six Sigma’ afin d’améliorer les performances en exploitation. Une amélioration continue a contribué à nous encourager et à nous assister pour atteindre notre but en mettant l’accent sur notre engagement à l’aide de panneaux visuels, unis tous ensemble pour garantir la gestion des performances. Pour en revenir à ce qu’il faut retenir, en quatre années nous avons réalisé plusieurs records de production et avons régulièrement augmenté la disponibilité, sans aucun arrêt automatique du réacteur depuis 2016, et notre index de leadership a augmenté de façon continue pour passer de 60 à 70. Au cours de cette période, nous avons eu une diminution de 40 % des effectifs, de 80 % des consultants et de 40 % des coûts de production, à l’origine d’une réorganisation complète de la compagnie. Et pour finir, l’évaluation annuelle indépendante de la sûreté nucléaire par notre organisme réglementaire s’est améliorée au cours de cette même période. Quelques facteurs clés ont contribué à ce redressement. Les principaux facteurs de réussite ont été une cohérence de la part de l’équipe de direction, une visibilité et une présence à tous les niveaux de la direction et une transparence continue de la communication. La clé en fut un discours très fort et convaincant sur le futur de la centrale qui a été à l’origine d’un sentiment d’urgence. En outre, chaque étape de la transformation a été très bien planifiée, préparée et communiquée au préalable, avec un intérêt continu ciblé sur la gestion des risques et la mise en œuvre de mesures permettant d’atténuer les risques. En conclusion, la différence entre réussite et échec est souvent marginale. Ce sont l’engagement incessant et les efforts continus de l’ensemble de notre personnel visant l’amélioration de la situation qui ont permis à la chance de sourire à ma centrale.