TАЭС Оскарсхамн: Изменения к лучшему
АЭС в фокусе
Том 30 № 2 2020
11 ноября 2020
Йан Карьялайнен, и.о. исполнительного директора компании OKG AB, входит в группу старшего руководства АЭС Оскарсхамн, трёхблочной станции, эксплуатируемой компанией «Sydkraft Nuclear Power». В интервью журналу «Inside WANO» он рассказывает о том, как его станции удалось значительно повысить эффективность деятельности за последние пять лет.
После двух лет интенсивной работы по поиску выхода из сложившейся ситуации было принято решение об окончательном закрытии энергоблоков 1 и 2 АЭС Оскарсхамн. Даже при том, что всё указывало на неизбежность такого решения, оно всё равно стало шоком. Несмотря на это мы приложили все силы, чтобы быстро перейти к принятию ситуации и переориентации.
Это означало следующее: настало время перейти к активной фазе уже запланированных действий в области коммуникаций, выйти на новый уровень и провести организацию через все трудные моменты.
В этой статье я объясняю, что мы сделали для того, чтобы преодолеть серьёзнейшую сложность нашего восприятия реальности в связи с окончательным остановом двух блоков. Мы прошли путь от осознания необходимости увольнения большого количества надёжных, приверженных делу работников до сегодняшней ситуации, т.е. хорошей работе энергоблока 3 и чувству гордости за неё, позволяющей нам не прятать глаза при общении с окружающими нас людьми.
Это было осенью 2015 года. После долгого и тщательного анализа прибыльности было принято окончательное решение о закрытии. Но что делать дальше? Мы поставили перед собой задачу по созданию устойчивой, осязаемой, соответствующей реальности концепции развития и представили самих себя через 10 лет. Мы обсудили это очень обстоятельно, при этом главный посыл стал ясен тогда, когда аэрофотоснимок станции на наших глазах на компьютере превратился в изображение площадки с двумя новыми зелёными лужайками на месте двух старых блоков. Вот оно – наше новое будущее.
Помня о новой картинке, мы, группа старшего руководства, начали взаимодействовать с организацией и настраивать её на новую реальность. Мы взяли на вооружение несколько принципов, например, поддержание прозрачной коммуникации и открытое обсуждение «неудобной правды» и необходимых изменений.
Мы всегда были готовы к встрече со своими работниками лицом к лицу, например, при ведении диалога с персоналом блоков площадки, по очереди отвечали на вопросы и выслушивали людей, высказывавших обеспокоенность.
Я лично проводил более 30% моего времени в цехах и подразделениях, встречаясь с нашими сотрудниками. Это было непростое время для всех нас, но оно повысило наш престиж и в целом усилило доверие между руководителями и работниками.
Благодаря чёткой концепции развития и курса дальнейшей деятельности, в том числе, ясного понимания того, на что она направлена, вся организация смогла включиться в работу и выполнять её как единое целое. Организация сосредоточила усилия и сплотилась вокруг общей цели, работая по методологии функционального совершенствования «Бережливость и шесть сигма».
Непрерывное совершенствование стало нашей помощью и поддержкой в достижении общей цели: вовлечённость обеспечивалась с помощью визуализации информации, общего настроя и управления эффективностью деятельности.
В конечном итоге за четыре года мы поставили несколько производственных рекордов и стабильно повышаем КИУМ; начиная с 2016 года у нас не было ни одного случая срабатывания АЗ; наш индекс руководителя постоянно рос с 60 до 70.
За этот период мы снизили количество штатного персонала на 40%, количество консультантов – на 80%, производственные расходы - на 40%, что дало полную реорганизацию компании.
Наконец, за этот же период произошло улучшение результатов независимой ежегодной оценки состояния ядерной безопасности, проводимой национальным регулирующим органом.
Радикальные перемены стали возможны благодаря нескольким благоприятствовавшим факторам. Основными факторами успеха были: согласованность действий высшего руководства, нахождение руководителей в поле зрения персонала и присутствие на всех уровнях, а также прозрачная и непрерывная коммуникация. Ключевым элементом стало в высокой степени убедительное изложение будущего станции, что сформировало ощущение неотложности. Кроме того, каждый шаг по трансформации организации был очень хорошо спланирован и подготовлен, и информация о нём доводилась до сведения работников заранее, при постоянном внимании к управлению рисками и реализации мер по снижению всех рисков.
В заключение хочу сказать, что граница между успехом и провалом часто зыбка. Судьбу моей станции изменила неослабевающая приверженность нашему делу со стороны всего нашего персонала и неустанная работа по совершенствованию.