Oskarshamn之变局
细说电厂
Vol 30 No 2 2020
11 十一月 2020
Jan Karjalainen是Oskarshamn核电厂（拥有三台机组，由Sydkraft核电运营）的一名高层管理人员，现任OKG AB的代理总经理。他通过《走进WANO》向我们讲述了其所在核电厂如何在过去5年内显著地改善了业绩。
我们花了两年时间尽全力来挽救局面，最后还是决定永久关闭Oskarshamn核电厂的1号和2号机组。虽然所有证据都已表明这一决定是势在必行，但最终决定时依然令人震惊。尽管如此，我们还是迅速地接受了事实并开始适应新情况。
这意味着我们要启用此前计划好的交流平台，扶持并引导组织度过艰难的时光。
在本文中，我将介绍我们采取了哪些措施来化解两台机组永久关闭所带来的严峻挑战。当时，我们面临的情况是可能要裁掉一大批爱岗尽责的员工，而现如今的情况是不仅3号机组运行良好，而且令人自豪的是我们与当地社区也相处和谐，毫无芥蒂。
2015年秋，经过对电厂盈利性的长期和仔细评估，我们做出了永久关闭的决定。而下一步呢？摆在我们面前的任务是绘制一幅具有建设性、相关性和现实性的蓝图，并设身处地的想象10年后的前景。为此而进行的讨论十分详尽，而当虚幻的前景在我们眼前化为一个单独的基地，两台旧机组变为两片全新的绿地时，我们的目标变得明确了——这就是我们新的未来。
全新的描绘深深刻印在高层管理团队的脑海中，我们开始沟通和协调整个组织，以期达成这一愿景。我们就一些原则达成了一致，例如保持透明沟通、不隐瞒不利的真相或其他必要的变动等等。
我们前往现场会见员工，通过多种方式与他们进行面对面的沟通，比如在电厂中设立对话室、轮流回答问题、聆听员工的忧虑。
就我个人而言，我将逾30%的时间用于在现场与员工进行沟通。那段时间对我们所有人来说都很艰难，但它也让我们的公信力以及管理者与员工之间的信任度都得到了整体加强。
拥有明确的目标和方向并理解行动的原因，使得整个公司拧成一股绳，共同进退。利用“精益六西格玛”的管理方法提升运行业绩，使得公司具有向心力且目标一致。
通过采用可视化信息板、鼓励团结和使用绩效管理等方法来加强参与，使我们获得了持续的提升进而推动并支持我们实现目标。
就底线而言，四年来我们屡次创造生产记录，稳步提高产能。自2016年以来，从未发生过紧急停堆事件，领导力指数也从60持续上升到70。
这一时期，我们的员工数量、顾问数量和生产成本分别削减了40%、80%和40%。可以说，公司进行了一次彻底的大变革。
最终，由监管部门进行的独立年度核安全评估在此期间也有所提升。
此外，促成此次转型的还有一些其他关键因素，如高层管理的协调性、管理的可见度、各个级别的参与度以及透明的持续沟通等，都是主要的推动因素。这一切的关键在于公司是否具有能让人产生紧迫感的令人信服的对未来的描绘。值得一提的是，我们转型之路的每一步都经过精心策划、准备和提前沟通，我们始终关注风险管控，并持续实施风险缓解措施。
总而言之，成功和失败往往只有毫厘之差。没有公司全体员工的积极参与和不懈努力，就不会有公司转危为安的局势之变。