Выстраиваем взаимодействия и вовлечение персонала на АЭС Ловииса
Teмa нoмepa
Том 31 № 1 2021
25 января 2021
Сату Катайала, директор АЭС Ловииса компании «Fortum», объясняет, как правильно выстроенные взаимодействия и вовлечённость персонала в процесс выполнения целевых показателей организации помогли в повышении качества работы.
Реальное изменение требует времени. Для него необходимо упорство и терпение.
В нашем случае обратная связь, полученная станционным руководством в результате внутренних оценок и опросов персонала, показала: не всегда есть чёткое понимание взаимосвязи между работой каждого сотрудника и стратегией компании «Fortum Group» и атомной станции.
В 2014 году, для устранения этого пробела в коммуникации, наше подразделение по ТОиР сформировало стратегию, использующую станционный инструментарий в области коммуникации. Данная стратегия опирается на высококвалифицированный и компетентный персонал, демонстрирующий в своей работе высокий уровень культуры безопасности. Далее элементами стратегии являются взаимодействующие между собой основные станционные процессы, и, конечно, результат - это безопасное, надёжное и экономически эффективное производство электроэнергии. В последующих ежегодных опросах этот недостаток коммуникации, связанный со стратегией, никогда более не возникал как проблема.
В результате партнёрской проверки ВАО АЭС на нашей станции в 2015 году была сформулирована область для улучшения, указывавшая на недостаточную проработку требований со стороны руководства и неполноту информации о них. Для устранения этого недостатка мы запросили о проведении миссии технической поддержки ВАО АЭС по вопросам вовлечённости и ответственности. У нас имелось большое количество требований, целей и показателей – но их было слишком много для одного года.
Как следствие, основная цель организации не была ясна, и это привело к дроблению организации как единого целого на разные группы с собственными целями. Миссия технической поддержки помогла нашей группе руководства определить приоритетность целей и выявить общие и наиболее важные из них – те, которые были поставлены перед всеми работниками на год. В нашем случае на каждый год мы поставили три основные цели.
Позже, в ходе миссии ОСАРТ в 2018 году мы получили следующую обратную связь: сформированные руководством цели не полностью реализованы на практике. Соответственно, для устранения этого недостатка мы совместно разработали и запустили проект, разбитый на темы, где за каждую из трёх тем и целей отвечал один руководитель; мы сформировали материал по коммуникации для каждой из них.
Материал по коммуникации содержал объяснение того, почему каждая ежегодная тема так важна для достижения наших стратегических целей. Сегодня наши три ключевые цели ясны. Они присутствуют везде на станции, они включены в процесс эксплуатации и наши методы работы.
В феврале 2020 года миссия ОСАРТ отметила хорошие результаты на этом направлении. Мы получили подтверждение правильности маршрута, который выбрали. Мы на верном пути, однако у нас по-прежнему много работы по достижению высочайшего качества эксплуатации и наших общих с ВАО АЭС целей.
Этот процесс – история о непрерывном совершенствовании, поскольку, даже находясь на вершине, вы всегда найдёте, что усовершенствовать.
В этом смысле очень важно, чтобы любое реализованное изменение было подлинным и устойчивым.
На нашей станции мы считаем: каждый из нас является примером для других – руководители для своих коллег, а все работники – для своих коллег и представителей поставщиков услуг.
Сегодня несмотря на пандемию COVID-19 мы смогли завершить осенний ППР в запланированные сроки. Ежегодный ППР на энергоблоке 2 АЭС Ловииса уже завершён, на энергоблоке 1 работы выполнены наполовину. Персонал, выполняющий работы в ППР, полностью следует руководствам по работе в условиях пандемии COVID-19. Реализуется открытое, непосредственное сотрудничество и обмен информацией об извлечённых уроках с нашими АЭС и АЭС всего мира. Организации получают значительную поддержку друг от друга. Думаю, ситуация в условиях COVID-19 ясна с точки зрения коммуникации: каждый понимает, почему предпринимаются меры. Также возможно, что мы сможем извлечь некоторые полезные уроки из ситуации с пандемией, которые сможем применить в процессе реализации других целей.
Таким образом, подводя итоги, могу сказать следующее. Первый из моих основных уроков, извлечённых из ситуации с точки зрения руководителя высшего звена, заключается в том, что реальное изменение требует времени. В нашем случае прошло шесть лет, однако мы пока лишь на полпути к совершенству. У нас имеется 10-летний план, и он требует настойчивости и терпения.
Второй ключевой момент: как руководителю или члену группы руководства вам необходимо расставить приоритеты, выбрать основные цели и объяснить своим коллегам, почему вы отдаёте этим целям приоритет. Вы не можете сфокусироваться на слишком многих вещах одновременно.
В-третьих, как руководитель вы всегда подаёте собственным поведением пример. На работе и даже вне её. Необходимо учиться, как наставлять на путь истинный.
С точки зрения лидерского подхода мы все являемся примером друг для друга; для этого не требуется быть начальником. И четвёртый урок: сделайте так, чтобы ваш стиль руководства был открытым – общайтесь с вашим персоналом, ведите с ним дискуссии и верьте в лучшее в людях.
Если вы как руководитель-лидер верите в своих людей, это даёт им силы верить в самих себя, расти и превосходить ожидания. Руководители-лидеры могут создать такую рабочую среду и организационную культуру, которая поможет работникам преуспеть в своём деле. Если вы верите в лучшее, верьте в ваш персонал и создайте ему хорошую рабочую атмосферу – и вы можете ожидать от него хороших результатов.