노스 애나 발전소는 정비 성능을 어떻게 향상시켰는가?

발전소 이야기

제 31 아니오 1 2021

25 1월 2021

도미니언 에너지의 노스 애나(North Anna) 발전소 리사 힐버트(Lisa Hilbert) 소장은 최근 WANO 화상 본부장&발전소장 컨퍼런스에 연사로 참석했다. 여기에서 노스 애나 발전소가 정비 성능 향상을 위한 비전을 어떻게 달성했는 지 설명한다

이 글을 통해 나는 명확한 비전과 최상으로 나아가는 분명한 길을 강조하는 것이 노스 애나 발전소의 정비 성능을 개선하는 데 어떻게 도움이 되었는지에 대해 설명하겠다.

노스 애나 발전소의 비전은 회사 경영 모델을 바탕으로 하고 있으며, 이는 ‘우리 사회의 미래를 위해 안전하게 전력을 제공하기 위해 함께 노력한다’이다. 이러한 비전을 달성하기 위한 전략을 매년 초 발전소 자체 진단 프로세스를 통해 수립된다.

2017년 1월, 내가 발전소장으로 부임했을 때, 경영진은 2016년 성과를 살펴보고 있었다. 발전소 데이터, 관찰사항, 산업계 운전경험을 통해 우리 발전소의 작업자 기본수칙 이행 저하 추세와 부적절한 작업 준비로 인한 작업지연 및 연장되는 상황을 파악할 수 있었고 감독자가 행정적인 일에 너무 많은 시간을 할애하고 작업기술자를 대상으로 감독업무 진행, 코칭, 시정활동에 충분한 시간을 보내지 않는다는 것을 알 수 있었다.

이러한 사안은 추후에 재작업 증가, 일정수립 어려움, 운전원을 힘들게 할 수 있는 잠재적 설비고장을 초래한다는 것을 우리는 원자력 리더로서 알수 있었다.

그래서 우리는 무엇을 했을까? 되돌아보면, 당시 우리는 올바른 리더를 정비 책임자로 임명하는 매우 중요한 결정을 초반에 내렸다. 우리 발전소에는 타 사업소에서 정비부서를 변화시킨 경험이 있는 관리자가 있었다.
이를 바탕으로 그 사람을 관리책임자로 임명했으며, 그는 간단하지만 최상에 도달할 수 있는 명확한 계획을 제안했고, 그 계획은 다음의 5개 구체적 분야에 초점을 두고 있었다.

감독자 참여 및 책무성 증가
부서 책무성 및 참여 개선
정비기본수칙에 대한 작업자 지식향상
최초 작업의 품질 향상을 통한 재작업 감소
일정 준수 개선을 위한 작업준비 책임의식 강화

이러한 목표를 달성하기 위해 정비 분야 리더와 함께 개별적 기여요소에 집중했다. 우선 감독자의 행정적 부담을 줄이는 것부터 시작해 감독자가 현장에서 좀 더 시간을 보낼 수 있도록 했다. 즉, 현장에서 정비 작업자가 작업 상황을 잘 파악하고 마무리할 수 있도록 작업일지를 기록하는 교육을 했습니다. 우리는 감독자가 2인 1조로 관리자 관찰을 더 수행하고 주간성과 개선회의 일정수립을 하게 해 관찰이 얼마나 비판적으로 이뤄지고 또 작업자에게 피드백을 했는 지 모니터링함으로써 감독자의 참여를 늘렸다.

우리의 책무성 모델은 누가(who), 무엇을(what), 언제(when), 끝까지 진행(follow through)하기로 구성되며, 이는 모든 사람이 자신의 역할을 확실히 파악하고 고위 리더십이 모니터링하고 바로잡아 주는 데 도움이 됐다. 정비팀은 한명한명 새로운 책무성을 가지고 더 많은 것을 추구하면서 여러 측면에서 기여하기 시작했고 나는 이러한 정비팀이 매우 자랑스러웠다. 감독자와 총괄 감독자는 관찰을 더 효과적이고 적시에 수행했으며, 단순히 부서차원이 아닌 발전소의 리더로서 행동하기 시작했다.

재작업을 없애기 위한 전략으로는 타 발전소를 벤치마킹해 숙련도 카드를 만들어 활용했다. 모든 임직원은 이 숙련도 카드를 받고 자신에게 할당된 업무에 대한 숙련도를 스스로 평가했다. 우리는 감독자들이 자신의 숙련도 카드를 바탕으로 곧 수행해야 할 업무를 검토하도록 했으며, 이를 통해 작업 전에 자신에게 어떤 부족한 점이 있는 지 스스로 파악할 수 있었다.

때로는 이를 활용해서 경력이 상대적으로 적은 작업자와 더 많은 작업자를 함께 배정하는가 하면, Just-In-Time 교육을 실시하기도 했다. 이렇게 함으로써 현장에서 관리감독이 더 많아지게 되면 더 유익할 작업이 무엇인 지 파악하는 데도 도움이 됐다. 즉, 이 숙련도 카드를 통해 우리는 더 효율적으로 일할 수 있었다.

효과적인 소통과 기준 강화는 우리 성공에 매우 중요하다. 나는 타 부서 리더와 직접 매우 건설적인 대화를 나누면서 그들이 정비 개선에 얼마나 중요하고 이를 통해 전체 발전소 개선이 어떻게 이뤄지는 지 설명할 기회가 있었다. 이런 대화를 통해 최상의 정비 성능이 한곳의 힘만으로 이뤄지지 않는다는 것을 보여줬다. 이는 지속적인 개선을 이루고 좀 더 안전하고 신뢰할 수 있도록 하기 위한 통합된 범 발전소 노력의 일환이었다.

2018년 초 우리의 노력을 통해 정비기본수칙 부분의 AFI를 해소할 수 있었고, 재작업 수를 줄일 수 있었으며, 리더십을 포함해 전제적인 숙력도를 제고했다. 물론 이러한 성공적 결과를 축하하는 자리를 가졌다. 내가 최고로 손꼽는 날은 2018년 9월로 당시 정비 리더십 팀과 나는 전체 정비부서가 우수한 성과를 달성한 것에 대해 점심식사로 스테이크를 대접하며 축하해 주었다. 2019년 초 우리는 다시 전년도 성과를 돌이켜 봤다. 그 때 데이터와 관찰사항을 통해 우리 전략이 주효했음을 확인했다. 정비담당 리더는 발전소의 리더였고, 정비 작업자는 자신이 하는 프로세스에 대해 주인의식을 갖고 있었다.

예를 들어, 전체 발전소는 몇 명의 작업자가 설계기준초과프로그램에 대한 책임을 지고 안전성과 신뢰성을 기반으로 한 모델로 더 발전시킨 것에 대해 자랑스럽게 생각한다. 우리의 최상의 정비계획(Maintanenance Excellence Plan)은 현재 진행형으로 지속적인 개선을 이끌고 있다. 우리는 또한 하락하는 경향을 보이는 노스 애나 발전소 타 부서에도 동일한 원칙과 전략을 적용했으며, 그에 대한 성과를 보기 시작했다.

최상의 정비성능 추진은 노스 애나 발전소의 지속적인 개선의 결과물이다. 우리는 올바른 리더를 배치했고, 탄탄한 전략을 세웠고, 명확한 목표를 수립해 구체적인 조치를 취했다. 폭넓게 그러나 직접적으로 소통했으며, 업무의 일치성을 확인하기 위해 여러 부서와 대화를 나눴다. 노스 애나에서는 방향을 설정하기 위해 이러한 단계들을 취했으며, 우리 모두는 이러한 방식으로 배우고 성장하고자하는 조직의 일환이라는 것에 긍지를 느끼고 있다.