Tras pasar los últimos seis años visitando centrales y empresas en todas partes del mundo y analizando el rendimiento de los Centros Regionales de WANO, hay algo que para mí está claro: el resultado de 29 años de colaboración en el seno de WANO y de ejercicios de evaluación comparativa en toda la industria es que el diseño de las centrales y los recursos y procesos utilizados en todo el mundo son bastante parecidos. Lo que marca la diferencia en el rendimiento, más que nunca, es la forma de hacer las cosas, los estándares y la cultura. El liderazgo es la principal variable que marca la diferencia entre un rendimiento marginal y uno excepcional. Después de todo, es simplemente lógico que una organización mejor liderada y gestionada rinda a un nivel superior de excelencia tanto en términos de seguridad como de estabilidad financiera. Menor número de disparos, menos problemas repetitivos, paradas mejor gestionadas.
Para mí está bastante claro – la diferencia está en
el liderazgo.
Hay evidencias que apuntan a que el empeoramiento en el rendimiento de una central va precedido a menudo de cambios en la dirección, tanto en la sede central como en el emplazamiento. La efectividad del liderazgo es un factor contribuyente en un número cada vez mayor de sucesos significativos y de áreas de mejora (AFIs). Hay un elevado número de incorporaciones de nuevas empresas a la industria, y el desarrollo de la capacidad de los líderes va a ser un tema fundamental. De hecho, la efectividad del liderazgo se menciona en los resúmenes ejecutivos de los peer reviews casi el doble de veces que ninguna otra área funcional.
Además, dado que muchos mandos y directivos se jubilarán a lo largo de los próximos años, debemos seguir desarrollando las dotes de liderazgo de las generaciones de profesionales nucleares más jóvenes. Tenemos el compromiso de ayudar a la siguiente generación, por lo que vamos a lanzar una serie de nuevas iniciativas en este área durante los próximos meses.
WANO está abordando activamente esta cuestión a través de su iniciativa estratégica Compass sobre liderazgo. Hemos desarrollado un plan de acción detallado dividido en 10 puntos, y algunas de las principales tareas que hemos acometido este año son las siguientes:
• Desarrollo de un conjunto de rasgos de conducta, donde se define qué caracteriza a un buen liderazgo nuclear (esta tarea correrá a cargo de un grupo de altos directivos nucleares). Esto se hace en reconocimiento de la necesidad de un enfoque nuclear específico que se adapte a las circunstancias específicas de nuestra particular industria.
• Lanzamiento de un programa de liderazgo para jefes de turno que complemente el de los mandos intermedios – el Nuclear Leadership Programme. (También trabajaremos con los miembros para que implementen estos programas en sus propias empresas).
• Mejora de la capacidad de nuestros revisores para identificar los problemas de liderazgo que contribuyen a crear problemas de rendimiento, y para elaborar AFIs más centrados en ello.
En estos momentos tenemos numerosos retos y oportunidades por delante en nuestra industria. Os animo vehementemente a vosotros, nuestros miembros, a analizar vuestras respectivas organizaciones para aseguraros de dotar convenientemente a vuestros mandos con las capacidades necesarias de liderazgo, de forma que se garantice la operación segura y fiable de vuestras centrales en el futuro.
Jacques Regaldo
WANO Chairman