Wie das Kernkraftwerk North Anna seine Instandhaltungsperformance verbesserte
Bericht aus einer Anlage
Band 31 Nein 1 2021
25 Januar 2021
Lisa Hilbert, Anlagenleiterin im Kernkraftwerk North Anna von Dominion Energy war eine der Rednerinnen bei der letzten WANO Online Site Vice Presidents’ & Plant Managers’ Konferenz. Hier erklärt sie uns, wie ihre Anlage ihre Vision zur Verbesserung der Instandhaltungsperformance umsetzte.
Ich werde Ihnen hier erklären, wie die Instandhaltungsperformance im KKW North Anna durch die Förderung einer klaren Vision und eines klaren Wegs, der zu Spitzenleistungen führte, verbessert werden konnte.
Die Vision für die Anlage North Anna entstand durch das Businessmodell des Unternehmens, das Folgendes besagt: „Wir arbeiten zusammen, um in Zukunft unsere Gemeinschaften sicher mit Strom zu versorgen“. Die Strategie zum Erreichen dieses Ziels wird zu Beginn eines jeden Jahres durch ein Selbstbeurteilungsverfahren festgelegt.
Im Januar 2017 als ich meine neue Position als Anlagenleiterin gerade angetreten hatte, schaute sich unser Führungsteam die Performance des Jahres 2016 genauer an. Dabei zeigte es sich anhand unserer Daten, Beobachtungen und der Betriebserfahrungen der Branche, dass es zu Arbeitsverzögerungen und –verlängerungen auf Grund von unangemessener Arbeitsvorbereitung gekommen war und die Aufsichtsführenden zu viel Zeit mit administrativen Aufgaben vergeudet hatten, anstatt vor Ort zu sein, um die Mitarbeiter anzuspornen, sie zu betreuen und zu korrigieren.
Als kerntechnische Führungskräfte wissen wir, dass solche Tatsachen zu größeren Problemen werden können, die mit vermehrter Nachbesserung, Schwierigkeiten bei der Terminplanung und möglichen Komponentenausfällen verbunden sind, was wiederum eine Herausforderung für das Betriebspersonal darstellt.
Welche Maßnahmen haben wir daraufhin eingeleitet?
Rückblickend kann ich sagen, dass die Entscheidung, welche Führungskraft mit der Instandhaltung betraut werde sollte, von sehr großer Bedeutung war. Es gab in unserer Anlage einen Manager, der bereits in einer anderen Anlage der Flotte den Fachbereich Instandhaltung umorganisiert hatte.
Daher setzten wir ihn in diese Position und er schlug einen einfachen, aber klaren Plan für das Erreichen von Spitzenleistungen vor, der den Schwerpunkt auf fünf spezifische Bereiche legt:
• Ausbau der Verpflichtungen und der Verantwortlichkeit der Aufsichtskräfte
• Verbesserung der Verantwortlichkeit und der Verpflichtungen des Fachbereichs
• Verbesserung der Kenntnisse und der grundlegenden Verhaltensweisen der Mitarbeiter
• Verringerung von Nachbesserungen durch eine Fokussierung auf eine hohe Arbeitsqualität bei der ersten Ausführung
• Festlegung der Zuständigkeit für die Arbeitsvorbereitung zur Verbesserung der Terminplaneinhaltung.
Zum Erreichen dieser Ziele konzentrierten wir uns sowohl auf die Führungskräfte als auch auf die verschiedenen beitragenden Faktoren, die im Bereich der Instandhaltung von Bedeutung sind.
Wir begannen damit, die Aufsichtsführenden von den administrativen Aufgaben zu entlasten, damit sie mehr Zeit vor Ort verbringen konnten. Das bedeutete, dass die Mitarbeiter der Instandhaltung dazu angehalten wurden, den Stand und die Durchführung ihrer eigenen Arbeit zu protokollieren.
Wir waren unseren Aufsichtsführenden bei der Verbesserung ihrer Arbeitseinsätze behilflich indem wir die paarweisen Beobachtungen erhöhten und wöchentliche Meetings zur Performanceverbesserung ansetzten. Dadurch konnte überwacht werden, wie kritisch ihre Beobachtungen waren und ihnen Rückmeldungen geben.
Unser Verantwortlichkeitsmodell, das nach dem Wer, Was, Wann und Durch wen nachverfolgt fragt, diente dazu, sicherzustellen, dass jeder seine Aufgaben verstand und dem leitenden Führungsteam ermöglichte es die Überwachung und Korrektur. Ich war stolz auf unser Instandhaltungsteam, die einzelnen Mitarbeiter nahmen diese neue Verantwortlichkeit an und sie forderten sogar einen Ausbau der Verantwortlichkeiten. Die Beobachtungen der Aufsichtsführenden und Vorgesetzten wurden effektiver und zeitnaher, sie fingen an als Führungskräfte eines Kraftwerks zu handeln und nicht nur eines Fachbereichs.
Zur Verhinderung von Nachbesserungen setzten wir ein Kartensystem ein, das wir bei einem Leistungsvergleich mit einer Anlage fanden, die nicht zu unserer Flotte gehörte. Jeder Mitarbeiter erhielt eine Karte, um seine eigenen Fähigkeiten für die Arbeitsmaßnahmen zu bewerten, die ihm zugewiesen worden waren. Die Aufsichtsführenden überprüften dann die anstehende Maßnahme mit den auf der Karte angegebenen Fähigkeiten, dadurch konnten sie bereits vor Beginn der Arbeit Lücken erkennen.
So kam es manchmal vor, dass ein erfahrenerer Mitarbeiter mit einem weniger erfahrenen Mitarbeiter zusammenarbeitete. Manchmal bedeutete es aber auch einfach, dass ein Just in Time Training notwendig war. Diese Strategie war auch dabei nützlich, zu erkennen welche Maßnahmen von einer erhöhten Aufsichtspräsenz vor Ort profitieren würden. So wurden wir durch das Kartensystem effizienter.
Eine wirkungsvolle Kommunikation und verstärkende Standards waren für unseren Erfolg sehr wichtig. Ich nahm die Gelegenheit wahr, persönliche, wichtige Gespräche mit Führungskräften anderer Fachbereiche darüber zu führen, wie wichtig diese für eine Verbesserung der Instandhaltung sind und wie sie zu einer Verbesserung in der gesamten Anlage beitragen können. Wir führten Gespräche um zu zeigen, dass Spitzenleistungen in der Instandhaltung nicht gesondert gesehen werden dürfen. Für eine Verbesserung ist vielmehr eine integrierte, anlagenweite Anstrengung notwendig, um sicherer und zuverlässiger zu werden.
Anfang 2018 konnten wir dank unserer Anstrengungen einen verbesserungswürdigen Bereich bei den grundlegenden Verhaltensweisen in der Instandhaltung abhaken, den Umfang der Nachbesserungen verringern und das gesamte Leistungsniveau des Fachbereichs einschließlich der Führungskräfte anheben.
Diese Erfolge mussten gewürdigt werden. Daher ging ich im September 2018 mit dem gesamten Führungsteam und allen Mitarbeitern der Instandhaltung zum Mittagessen, um die hohe Performance zu feiern.
Anfang 2019 hielten wir erneut einen Rückblick auf die Performance des vergangenen Jahres. Unsere Daten und unsere Beobachtungen bestätigten, dass unsere Strategie funktionierte. Unsere Führungskräfte des Fachbereichs Instandhaltung sind zu tatsächlichen Führungskräften der Anlage gewachsen und unsere Mitarbeiter der Instandhaltung waren zu einem Teil der Verfahren geworden.
Die gesamte Anlage ist stolz darauf, dass einige Mitglieder des Instandhaltungsteams verantwortlich die Verbesserung unseres Programms für auslegungsüberschreitende Grundlagen (Beyond Design Basis Programme) übernahmen und es zu einem Modell für Sicherheit und Zuverlässigkeit machten. Unser Plan für Spitzenleistungen bei der Instandhaltungsperformance (Maintenance Excellence Plan) ist jetzt ein lebendiger Plan (Living Plan) – er führt zu kontinuierlicher Verbesserung. Wir haben in North Anna dieselben Grundsätze und Strategien auch für andere Fachbereiche angewandt, die einen Abwärtstrend verzeichnen mussten – wir warten nun gespannt auf die Ergebnisse.
Spitzenleistungen bei der Instandhaltungsperformance (Maintenance Performance Excellence) waren das Ergebnis des Strebens von North Anna zu stetiger Verbesserung. Wir haben die richtigen Führungskräfte an der richtigen Stelle eingesetzt, eine solide Strategie formuliert, klare Ziele gesetzt und besondere Maßnahmen ergriffen. Wir haben breitgefächert und persönlich kommuniziert und führten Gespräche mit den verschiedenen Fachbereichen, um die Ausrichtung abzusichern.
Mit diesen Schritten haben wir in North Anna die Richtung vorgegeben und wir sind alle stolz, Teil einer Organisation zu sein, die bereit ist, in diese Richtung zu wachsen und zu lernen.