L’amélioration de la sûreté nucléaire permet de meilleures performances
Le saviez-vous?
Tome 30 Non 2 2020
16 novembre 2020
Entretien avec Chien Fu-Tien Vice-Président et Président-Directeur Général, Division Nucléaire à Taiwan Power Company
Comment décrivez-vous votre rôle en ce qui concerne les performances et la sûreté nucléaires à travers le monde ?
L’énergie nucléaire ne croît rapidement que dans quelques pays. La plupart des pays sont confrontés aux mêmes difficultés de gestion de l’énergie nucléaire. Quelles sont les principales raisons de ces difficultés de gestion de l’énergie nucléaire ? J’estime que tous les chefs de centrale savent que les difficultés proviennent de l’augmentation des coûts d’une exploitation sûre de l’énergie nucléaire, à l’origine d’une compétitivité en déclin pour l’industrie nucléaire.
Que cela nous enseigne-t-il ? Nous pouvons en tirer une conclusion importante : les exploitants nucléaires se doivent de faire un bon travail dans la gestion de la sûreté nucléaire s’ils veulent améliorer leurs performances nucléaires. La compétitivité et les performances de l’industrie nucléaire découlent en fait de la gestion de la sûreté nucléaire, et des résultats de cette gestion.
À quelles techniques faites-vous appel pour inspirer et entrer en contact avec les personnes de votre organisation ?
En ce qui concerne les tâches clés de l’exploitation nucléaire, la première priorité est le travail en équipe et les discussions en équipe, plutôt que de chercher à créer des héros individuels. En d’autres termes, pour chaque activité dans l’énergie nucléaire, de la conduite à la maintenance, toutes les taches sont étroitement liées. Il faut un travail d’équipe pour faire le travail. C’est-à-dire qu’il y a une mission que les superviseurs doivent accomplir régulièrement : savoir reconnaître les mérites.
En ce qui concerne la reconnaissance des mérites de l’équipe, je pense que nous pouvons profiter des réunions afin de reconnaître que les équipes font du bon travail. Profiter des événements publics pour récompenser les équipes ayant des performances élevées. Lorsque c’est approprié, nous pourrions même inviter les équipes, ayant de hautes performances, à dîner ensemble de manière à les encourager. Pour la reconnaissance des individus, outre les promotions généralement utilisées par les superviseurs, nous pouvons également les envoyer à l’étranger parfaire leur formation.
Quelles caractéristiques recherchez-vous dans les leaders de votre organisation ?
Un bon leader doit avoir trois qualités. La première concerne ses caractéristiques personnelles. Pour celles-ci, nous recherchons quelqu’un qui est consciencieux, et toujours prêt à servir. Ceci est important. Deuxièmement, en termes de capacités, le leader doit être bon en communication, en coordination et en intégration. La troisième qualité est la plus importante de toutes. Il s’agit de ce dont WANO parle, et de ce dont tous les managers parlent : Rendre des comptes.
Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants actuels et futurs d’organisations nucléaires à travers le monde ?
Si un leader nucléaire souhaite atteindre les objectifs dont nous parlons aujourd’hui, à savoir les questions de sûreté et de performances nucléaires, je pense qu’il doit faire plusieurs choses en interne et en externe. Tout d’abord, en interne, il doit faire quatre choses. La première étant la plus importante, il doit faire un bon travail en gestion de la sûreté nucléaire. En faisant un bon travail en gestion de la sûreté nucléaire, nous sommes en mesure de mettre en place une organisation apprenante de culture sûreté, afin que la plus haute importance soit accordée à la culture sûreté.
Deuxièmement, après avoir constitué une équipe ayant une bonne culture sûreté, le leader doit insister encore plus sur la question de la fiabilité des équipements. Il doit améliorer les compétences fondamentales de l’équipe conduite vis-à-vis de la maintenance, afin de garantir que le bon travail de l’ensemble de l’équipe en matière de maintenance.
En troisième lieu, un leader se doit de rechercher l’inter comparaison avec l’excellence. Il doit mettre en place un système d’inter comparaison.
Et en quatrième lieu, un leader doit améliorer la capacité de gestion de l’ingénierie, de manière à permettre à la capacité de gestion de l’ingénierie du système nucléaire de progresser avec une efficacité accrue.