In Oskarshamn läuft es wieder rund
Bericht aus einer Anlage
Band 30 Nein 2 2020
11 November 2020
Jan Karjalainen, Acting Managing Director bei OKG AB, gehört zum Senior Management Team des Kernkraftwerks Oskarshamn, einer Drei-Block Anlage, die von Sydkraft Nuclear Power betrieben wird. Er erklärt in diesem Bericht von Inside WANO wie seine Anlage es geschafft hat, die Performance in den letzten fünf Jahren entscheidend zu verbessern.
Nach zwei Jahren intensiver Anstrengungen zur Rettung der Situation wurde die Entscheidung getroffen, den Betrieb der Blöcke 1 und 2 von Oskarshamn zu beenden. Auch wenn es bereits Anzeichen dafür gab, dass diese Entscheidung bald anstehen würde, fühlte sie sich für uns wie ein Schock an. Doch wir fingen an, diese Tatsache zu akzeptieren und uns neu zu orientieren.
Das bedeutete, dass die vorgeplante Kommunikationsplattform in Betrieb genommen, die Sache beschleunigt und die Organisation durch diese schwere Zeit geführt werden musste.
In diesem Artikel werde ich ausführen, was wir unternommen haben, um diese ernste Herausforderung einer dauerhaften Abschaltung von zwei Blöcken zu bewältigen.
Die Ausgangslage war, dass wir einer größeren Anzahl von loyalen und engagierten Mitarbeitern kündigen mussten. Heute sind wir in der Situation, dass Block 3 gut läuft und wir können wieder mit gutem Gewissen durch die Gemeinde gehen.
Es war Herbst 2015. Nach einer langen und gründlichen Überprüfung der Wirtschaftlichkeit fiel die Entscheidung, die beiden Blöcke endgültig abzuschalten. Doch was musste dann getan werden? Wir haben uns selbst das Ziel gesetzt, eine starke, sachdienliche und konkrete Vision zu schaffen und versetzten uns in unserer Vorstellung selbst in die Zukunft und zwar zehn Jahre weiter. Es wurde lange diskutiert, aber die wichtigste Erkenntnis wurde durch die Vorstellung einer Luftaufnahme der Anlage klar, die vor unseren Augen erschien: ein Block mit zwei neuen, grünen Felder dort, wo die alten Blöcke gestanden haben. Das war unsere Zukunft.
Mit diesem neuen Bild vor Augen machten wir vom Senior Management Team uns daran, der Organisation diese neue Realität zu vermitteln und sie darauf auszurichten. Wir einigten uns auf einige Grundsätze, dazu zählte unter anderem eine transparente Kommunikation. Es sollten keine unangenehmen Tatsachen oder notwendige Veränderungen verschwiegen werden.
Wir zeigten Präsenz und standen unseren Angestellten in Dialogstationen in der Anlage persönlich zur Verfügung. Wir wechselten uns bei der Beantwortung von Fragen und dem Anhören von Sorgen ab.
Ich habe persönlich über 30% meiner Zeit mit unseren Angestellten vor Ort verbracht. Es war für uns alle eine schwere Zeit, aber wir konnten dabei auch unsere Glaubwürdigkeit verbessern und das Vertrauen zwischen den Führungskräften und den Angestellten insgesamt stärken.
Dank der klaren Vision und Führung, dazu gehörte auch das Verstehen der Gründe, konnte die gesamte Organisation mit anpacken und als eine Einheit funktionieren. Die Organisation war auf ein gemeinsames Ziel fokussiert und ausgerichtet: die Anwendung der Lean Six Sigma-Methode zur Verbesserung der betrieblichen Performance.
Die kontinuierliche Verbesserung war hilfreich, sie trieb uns an und unterstützte uns auf dem Weg zu unserem Ziel, indem unser Einsatz durch die Nutzung von Visual Boards herausgestellt wurde, indem wir zusammenhielten und ein Performancemanagement erstellten.
Wenn man sich die Ausgangslinie ansieht, so kann man feststellen, dass wir innerhalb von vier Jahren verschiedene Produktionsrekorde erzielt haben und die Anlagenverfügbarkeit kontinuierlich steigern konnten, seit 2016 gab es bei uns keine Schnellabschaltung mehr und unser Leadership Index verbesserte sich von 60 auf 70.
In dieser Zeit wurde bei uns 40% an Personal abgebaut, bei den Beratern waren es sogar 80% und wir konnten die Produktionskosten um 40% senken. All das führte zu einer kompletten Neuorganisation des Unternehmens.
Während dieser Zeit gelang es uns außerdem, die unabhängige jährliche Beurteilung der nuklearen Sicherheit durch unsere Genehmigungsbehörde zu verbessern.
Für diese Wende sind einige mitverursachende Faktoren verantwortlich. Die wichtigsten Faktoren für den Erfolg waren die Ausrichtung des Spitzenmanagements, die Sichtbarkeit und Präsenz der Führungskräfte in allen Stufen und die transparente, kontinuierliche Kommunikation. Der Schlüssel bei allem war eine starke, überzeugende Beschreibung der Zukunft der Anlage, sie schaffte ein Bewusstsein für die Dringlichkeit der Maßnahmen. Jeder Umwandlungsschritt wurde sehr gut geplant, vorbereitet und im Voraus kommuniziert, wobei der Fokus stets auf dem Risikomanagement und der Umsetzung von Maßnahmen zur Verringerung der Risiken lag.
Abschließend kann man sagen, dass der Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern oft sehr gering ist. Dank des unermüdlichen Einsatzes all unserer Mitarbeiter und den kontinuierlichen Anstrengungen zu Verbesserungen ist es gelungen, dass die Anlage wieder rund läuft.